1樓：般若灣
我帶過不少團隊，90後在我團隊比例中佔據了40%，說點比較實際，分享給大家。
年輕人大多不喜歡「家長式」的管理風格，不願意被動的去工作，而是願意按照自己的主觀意願和興趣去工作。
如何讓員工對工作產生積極的態度呢？
切記：不要一味只想著管人，管著他。管是管不住的，人在那了心不在那沒有意義，人不在那，心在工作崗位才是最高用人境界。
首先你要把人安頓好，找對合適的人，把他放在合適的位置，只要安排的合理，這件事成功的概率至少有一半。
讓要員工知道自己在團隊中的位置，才能幫助他找到方向，找到了方向，接著去調整速度，贏得機會。
結合目標管理和計畫，讓員工清楚知道自己的規劃和進度。績效在分解的時候也是結合著目標進行拆分，關鍵是讓他清楚的知道：
自己應該做什麼，任務的目的是什麼，過程追蹤的關注點，什麼時間完成。
這個是他的方向，但是路還需要他自己走，領導人也要學會教會員工一套「術」。
也就是說，什麼問題你要尤其關注和注意，如何規避風險，如何在某個點上產生最大效益；領導人更要學會分配給員工資源，讓員工通過資源再去創造，當他慢慢體會自己價值的時候，他就會幹勁十足。只有讓員工產生績效，那麼管理者的績效自然就出來了。
①有情、有理、有法來領導。
公正、公平、合理的方式，會讓更多員工主動跟隨。
當員工真心敬畏管理者的時候，並且從中獲得進步，他會主動做好工作，承擔責任。
②創造自主性。
給與他工作和鍛鍊的機會，在過程中幫助他進步，但不是依賴，最終結果是幫助他創造空間。
這個空間可以是：思維性、開發性、行為方式等方面。
讓他可施展，幫助他掌握好度。
③換位思考。
事情本身都有雙面性，學會站在對方的角度思考問題，對事不對人的處事風格。
懂得幫助他人，當你在有困難的時候別人也會伸出援助之手。
當你眼界開啟了，看問題的維度也會更加深入，從而增加你的判斷力。
時時誇獎，多鼓勵，為他打氣。有的時候員工沒動力，也是因為得不到認可。領導要讓員工覺得，你是真正的重視他，他才會對自己有要求，促進員工自動自發，他就不會侷限，還會樂於工作的狀態。
欣賞，也是領導要看到他的長處，允許他的短處，只要不是品德修養上的問題，能夠原諒他在工作中犯的錯誤，有的錯誤發生了未必是壞事，幫助他調整和化解，通過錯誤，找出問題，有的時候也是新的機遇。
領導是有責任培養員工的，在專業和技能上不能吝嗇分享和指導，只有員工進步了，互相促進，你的組織才能壯大。同時，領導要有正確的引導和價值觀，有的時候團隊氛圍不對，和領導是拖不了關係的。
領導正（正：思想正確，方向正確，做事正確），員工就正，你是帶領團隊的標桿，凡事都要以身作則，對員工負責。錯的思想和方向，都會為他今後的職業發展之路，造成阻礙，所以領導更要擔負起責任，和員工共同向善（向上）發展。
以上，希望對大家有幫助。
安利一篇超級乾貨文章：
怎麼看乙個人有沒有領導力？
2樓：原萃講師林嵐
90後，其實也不年輕了。。。
最先一撥的已經31了，也逐漸成為各崗位中的中流砥柱了。很多人的人生階段進入了家庭狀況，也有家庭重任了，這個時間段的90後也不再以特立獨行而感到驕傲，助力他們在新的階段裡，提公升能力更重要，心態上被社會洗刷過也開始穩定了。
3樓：Individual404
來，就事論事。
1.不守規則
簡單，開掉啊。什麼是規則？符合公司大多數人利益的，就叫規則。
比如我們這行，睡前加班熬夜是標配。公司給定的最晚上班時間是10：00，OK，我接受，我遵守。
違規了，該怎麼處罰怎麼處罰。
老闆拍拍屁股做的決定，就要求全公司遵守，那不叫規則，那叫規矩。
2.張揚個性
我這個崗位，和美工/設計師的交流比較多。有些大佬工作的時候會有些許怪癖，比如插著耳機聽歌，比如抱著一本與工作無關的書看上兩小時，再喝一杯咖啡，然後跑回工位瘋狂開工，比如你要從他們的角度指出為什麼他們的作品不能用......在有些公司看來，這些再正常不過，有些公司看來，這就是張揚個性。
我一周時間能出乙份完整的digital marketing plan，但是我每隔半小時去抽一次煙。
3.思想尖銳
這事我遇到過，還賠了面子。當年帶乙個應屆生，這兄弟進公司一星期就開始列清單，說工作裡面各種流程/操作不對，要改進。
而且還是部門內部會議說的，矛頭直接對準我。
果然，這兄弟沒讓我失望，做的效果比我預期的好很多。
這兄弟現在也是帶團隊的人物了。
4.缺乏集體意識
我帶過的團隊一向很少搞團建，不過這並不妨礙團隊的戰鬥力。
乍一看，我的團隊就是散沙一盤。但是我這邊有個優點，就是每個人都能獨當好幾面。乙個人忙不過來的時候，大家都能互相幫忙，跨崗位工作。
但是，如果你要他們站一排喊個口號啥的，動作步調整齊劃一，想都別想。
說白了，管理者思維再不跟著時代改變，還拿那一套土皇帝作風來做事，以後的員工肯定越來越難管。
4樓：Celia
其實每個年代的員工都有明顯的性格和行為特徵，就像80後也是曾經被鋪天蓋地地說是缺乏責任心的一代，但是本人作為85後，可以很負責任的說也不是所有人都這樣啊啊啊。
所以個人認為也不能簡單地以時代特徵來給所有90後貼標籤。管理難很大程度上根源在於互相不了解，並且無法進行有效溝通。
關鍵是搞清楚每個人的性格特點、工作動機、職業興趣、任務偏好等。這樣才能有針對性的進行高效溝通和管理。就像對小孩， 孩子都不是壞孩子，但是難保有一些叛逆的， 這些時候你如果能夠了解他在想什麼，為什麼這樣做，那溝通和管理起來就會容易很多。
並且每個人不管個性如何， 總有適合他的崗位，在了解他們的想法和個性的同時，如果能善於發現他們的潛在優勢，把合適的人放到合適的崗位上， 或許也就不會老顯得那麼個性乖張難管理了。
還有乙個團隊如有有很多不同年代的人，溝通和管理出現障礙，領導者需要盡快想辦法找到問題的根源和解決問題的方案，不然長此以往可能會出現團隊績效表現差、團隊氛圍不融洽、員工乙個個有樣學樣不服管等問題。
僱傭測試 - 人才管理 | 哈理遜評估
有條件的企業或許可以考慮做乙個團隊個體和整體特性測評和領導力分析，再結合一些有針對性的領導力和團隊協作培訓，可以幫助企業及時找到問題並解決問題。
5樓：鹽選職場
首先你要明白，管理首先是管事，因為人是管不住的，更何況是充滿個性的 90 後員工。不過在管事上，我有一些經驗可以分享給你：
比個人目標更重要的是團隊目標，管理者要有大局眼光；
在管理中將人和事做到充分結合，用事來管人；
和你的員工一對一溝通，深入了解他們。
一、比個人目標更重要的是團隊目標
知識點一：管理者要具備組織人格
我要和你分享的乙個概念是：
組織人格。
這個概念，是我在一次內部管理會上，提出並使用的。至於書上有沒有這個概念，我沒有查閱，也不打算深究。如果有，就當成是一種巧合吧。
會議當天，我的原話是這樣的：
當你成為管理者的那一刻，無論你是一名基層主管，還是一名高層幹部，都要以組織人格，而不是自我人格，去對待工作，去制定決策。
換句話說，你做事的出發點，思考問題的出發點，首先是團隊利益和團隊目標。因為你是團隊的領導者，你必須為團隊的成果負責。
為什麼要重點強調這個概念？
因為大部分管理者，在實際工作中，真正面對的並不是乙個團隊，而是乙個又乙個鮮活的個人，每個人又都有著各種各樣的特點和訴求。
比如，員工 A 總是喜歡請假；員工 B 態度很好，但業績不突出；員工 C 能力很好，但個性也很強；員工 D 勤勤懇懇，但過於保守……
總之，每個員工都是獨一無二的。
如果你的管理經驗不豐富，在面對這些個人時，難免會感情用事，或者為了避免麻煩一再讓步，做出違背團隊目標和利益的決策。
曾經很長一段時間，我就是這樣的。
比如，我發現乙個員工的業績不太好，和團隊不合拍，我馬上就會去想，怎麼能讓他進步，或者怎麼能給他找到乙個合適的位置。
實際上，真正負責任的思考是：
他真的適合這個團隊嗎？
這個團隊真的需要這位員工嗎？
他能幫助團隊實現目標嗎？
那為什麼我在很長時間，都不會這麼思考呢？因為，當我面對這名員工的時候，我的身份雖然是一名管理者，但我同時也是乙個有血有肉的個體，我也希望不要傷害他，不要得罪他，或者不要放棄他，我也想逃避。
所以，辭退一名不合適的員工，是一名管理者走向成熟的第一課。
知識點二：組織利益是決策出發點
還記得 2015 年元旦，當時我創業 3 個月，決定辭退一名員工，那是我第一次辭退員工，說出那個決定之後，我躲在會議室哭了。
也許有人覺得有些誇張，但確實心裡很難過。
後來，前輩提醒我，你希望對每乙個人都好，希望考慮每乙個人的感受，也希望每乙個人在團隊中獲得成長。實際上，這是不可能的。
組織屬性決定了管理者和員工，一定有不可調和的利益衝突點。
所以，我們才會在管理常識中講到，能否讓組織目標和個人目標持續統一，是衡量管理水平的唯一標準。因為這件事太難了，難的不是個人目標，而是如何調動每個彼此不同的人，最終完成團隊目標。
講到這，我再分享一案例，來自我和一位知名企業家的談話。
他說，當初為了實現收入增長目標，需要在多個省會城市收購一些培訓機構。在乙個很重要的省會城市，被收購方一再坐地起價，談判非常艱難。當時，公司幾位高管都勸他先放一放，但他沒有放棄。
我說，那你最後怎麼做的？
他說，我不得已啟用了非常規手段（法律範圍內），任命了一位當地關係很硬的人，做這個區域的總經理。同時約定，完成收購後的 3 個月，再把這個職位交接出來。他上任之後，軟硬兼施，成功完成了對這家機構的收購。
這個案例對我的觸動很大，這就是一種典型的組織人格——當他做出這個決定的時候，腦子裡只有乙個想法，無論如何都要完成公司的增長目標。
這個過程中，他一定會遭遇很多壓力，甚至非議。但他清楚，他這麼做，並不是因為他的個人喜好，而是他站在這個位置，就必須對組織負責。
這才是真正有魄力，有責任感的人。難怪這位企業家，能把公司做這麼大。
所以，當你成為管理者的那一刻，你在工作中的一切觀點和行為，都將代表整個團隊，而不是你自己。組織利益，我們做一切事情的出發點。
理解了這一點，你會釋懷很多壓力，尤其是來自下屬的非議和不解。理解了這一點，你也會做出更正確的決策，尤其當組織利益受到損害時。沒辦法，作為管理者，我們就是團隊目標和組織利益的守門員。
二、管理就是把人和事做到充分結合
知識點一：人是管不住的
沒有經驗的管理者，經常會工作中產生一種主觀情緒——員工不太好管。然後，開始私下抱怨，現在的年輕人，工作態度越來越不積極。
其實，這些管理者都沒有弄清楚乙個問題，人是管不住的。一聽到這兒，肯定有些同學會很迷茫，甚至會質疑，既然管不住人，那還做什麼管理。
我從兩個方面，展開解釋一下。
首先，從人的本性來講，沒有人喜歡被管理，更沒有人喜歡被定義。不信，你去私下裡做一些調查了解，哪怕是那些工作成績真的不好的員工，他們也會心裡認為，自己很想把事情做好，自己並不是不努力。
這就是人性，很少有人會承認自己是不思進取的、不求上進的。所以，優秀的管理者，都懂得研究人性、尊重人性，而不是對抗人性。
其次，從實際工作出發，
如何管理 00後員工，有哪些經驗分享？
天天在路上 很多人都在問，怎麼管好公司的95後，00後。我告訴你。首先這個 管 字，就錯了。為啥你老想去管著人家呢？都啥年代了。年輕人講究的是合作共贏，個體發展。你老用那套，一上來就，什麼喊口號啊，跑步啊，跟軍校似的，那這群年輕人你永遠整不明白的。這群小孩其實特別厲害，家庭條件好啊，沒捱過餓，沒受過...
90後如何管理60後員工？
請參考馬斯洛需求層次理論模型.因為60後員工相對比較保守，並且在這個階段，60後員工已經接近退休了吧。所以對於60後的管理，更多是給予尊重，在一定的範圍內，給予他們自由和明確的要求。你可能不能要求60後有90後的創意和想法，但是你可以尊重他們積累下來的豐富經驗，相輔相成吧。60後員工，基本上就是屬於...
90後員工要怎麼管理？有沒有經驗分享？
我們知道90後員工基本上都是獨生子女，他們具有自己的特點，曾經線下聽過一堂課，說的90後員工如何管理的，大致是這個意思，首先，適當激勵，長遠目標階段分解，一旦完成增加自信和成就感，其次 提供學習環境，提高自身本領，讓他們感受到薪酬以外的收穫，第三 要懂得授權，調動積極性，適當給與話語權和行動權，可以...