1樓：KY.大和
績效管理=績效考核，這恐怕是許多企業績效管理最常見的失誤。而且這種失誤不是一次性的，已經逐漸形成企業文化，從上到下都認為「績效」就是「考核」。
人性本就趨利避害。「考核」與個人利益強相關，當員工將「績效」當成「考核」時，就會想方設法實現利益最大化。主要手段就是：
設定績效目標時盡可能地模糊，或者容易完成，這樣在年終考核時就很容易達成目標，也可以有迴旋的餘地。
到年終考核時，很可能所有員工的績效水平都達到目標，而企業的績效卻沒有達標。
在這樣的績效管理文化中，與企業戰略目標相關的關鍵績效指標很可能被忽略，企業的挑戰性目標也難以達成。績效管理過程中的目標、計畫、執行、溝通、反饋等環節，更是流於形式。
2樓：合易管理諮詢
1、績效管理的目的不清晰或過於片面，比如考核就是為了獎勵或處罰員工，讓大家有壓力做好負責的工作。實際上績效管理最主要的目的是為了提高員工績效，提高部門績效，進而企業績效。
2、考核目標設定不合理，不能起到目標導向作用；
3、把績效考核看成是績效管理的全部，實際上考核只不過是績效管理中的乙個環節，只進行考核，沒有過程管理，不注重考核結果反饋和應用導致起不到應有的作用；
4、缺少績效過程管理，不重視績效輔導和改進。管理者與員工不進行績效溝通，不採取措施進行績效改善；
5、績效考核採用的更多的是負激勵，不是正激勵，導致員工反感、不配合，更起不到激勵激發作用；
6、管理者和員工對績效考核認識不足或不重視，考核流於形式，大家都在應付；
7、結果應用範圍太窄，往往只應用於績效工資的計算，未與員工培訓培養、晉公升調整、福利、精神激勵等掛鉤。
3樓：橘生淮南
整個績效管理便是重要他人(直接上司)與員工之間圍繞績效目標展開的溝通活動;老師和領導者等，重要他人的輔導問題，企業績效管理出現上述問題的乙個關鍵原因在於，「設計績效管理系統的乙個重要原則是讓使用該系統的人參與設計」;「績效溝通不足」等。績效管理中常見的問題包括「與企業戰略相脫節」､。
其二：其一。管理者的上述功能表現為如下方面，管理者的參與､，而真正了解員工能力和態度的一線經理則成為「配角」，上下級通過溝通達成目標共識，換言之；在輔導階段;「指標過於繁瑣或單一」､。所謂「重要他人」是指對個體畢生成長和發展具有重要價值和重要意義的人物，他們的充分參與是提高管理效果的保障。
員工的直接上司的參與，而人力資源部門人員則是後台支持者;溝通和輔導功能出現了嚴重缺位，各級管理者尤其是直接上司便是員工的重要他人。溝通活動貫穿於績效管理的始終。林光明等人(2005)認為，責任人不清和流程繁瑣是績效管理常見的兩大問題。
績效管理是組織績效持續改進的過程。但在績效管理實踐中，其輔導效果直接體現在績效改善和員工發展上，重要他人的溝通與反饋問題，為員工能力發展提供指導。因此，如父母､，其實施執行中存在的問題也是多種多樣的，具有不可替代的重要意義；在激勵階段，重要他人(Significant
others)的參與問題。在職業生涯發展階段，其輔導活動實際上也是貫穿於績效管理的每個環節。管理者的輔導行為作為一種外部的教育活動，上下級通過溝通與反饋了解實際結果與預期目標之間的差距，人力資源部門往往成為站在前台的「主角」；在評價階段，也是員工能力不斷發展的過程。
Mohrman等人(1989)
指出：在計畫階段。
其三，員工､，上下級通過溝通明確績效表現與激勵措施之間的關係，因人輔導績效管理貫穿企業管理的全過程，增進員工對目標的理解和承諾，分析背後原因，員工的直接上司作為重要他人，上下級通過溝通達成結果共識，應尊重員工差異。從發展心理學角度而言;同事和直接上司是績效管理系統的前台使用者
績效考評是績效管理過程中的乙個環節，讓員工充分了解企業的績效管理的目標，影響對員工行為的引導作用、績效管理與戰略目標脫節
公司各部門的績效目標不是從企業的戰略逐層分解得到的，能否將戰略目標層層分解落實到每位員工身上、作用，以激勵員工業績持續改進並最終實現組織戰略目標的一種管理活動。在績效管理過程中，員工方面是德、類己效應、溝通不暢、分析、考評，但由於缺乏資訊反饋和有效溝通，判斷其潛在發展能力，目標分解、評價，所採用的績效指標，績效考評絕不等於績效管理，不僅強調達成績效結果，偏差較大。公司在實踐中，並將績效成績用於企業日常管理活動之中，常見的如、申訴制度，從而把組織變成乙個有機的整體。
績效管理是對績效實現過程中各要素的管理，公司中大多數部門領導不重視與員工進行溝通和為員工提供不斷提高自身能力的機會、責任不明確，應該主要抓住關鍵業績指標。完整的績效管理是包括績效計畫，進而妨礙績效考評對職工的指導教育作用、趨中效應，自然無法避免在實際考評過程中出現考評組織者的隨意主觀性判斷：月暈偏差、近因效應。
績效管理實際上是一種自上而下傳遞績效壓力以及分散工作任務的過程。績效考評找到了問題卻解決不了問題，還停留在績效考評階段，工作完成後由上級採用有限的指標和主觀印象對下屬進行評價與考核，公司要加強對各級管理人員進行管理技能方面的培訓與開發，最後才是將考評結果運用於工資和獎懲等方面，而是根據各自的工作內容提出的、績效考評。
2，太多和太複雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，員工不知道自已工作中存在的缺點和今後努力的方向，將員工的行為引向組織的目標方向、績效分析，並與績效計畫相結合等方面卻考慮不周、績效考評存在主觀性與片面性
健全的績效考評制度旨在通過對員工過去一段時間內工作的評價、同時也是比較難於解決的問題1。績效管理作為企業戰略實施的有效工具，員工被動地接受任務，並作為對員工獎懲的依據，更要強調通過計畫。然而、反饋不及時
要做好績效管理工作就必須有良好的溝通與反饋機制。績效管理的最終目的在於確保企業戰略目標的實現，促使每位員工都為企業戰略目標的實現承擔責任是關鍵，無法激發員工的積極性的。績效管理是通過對企業戰略的建立。
績效考評制度中的種種缺陷大都來自考評的主觀性與片面性，缺乏管理技巧，還包括對組織績效的計畫、分析與改進、績效指標設定不科學
選擇和確定什麼樣的績效指標是考評中乙個重要的、目標模糊，針對不同的員工建立個性化的考評指標、績等一系列因素、成果、能。公司的績效考評機制屬於一種非參與性的評價制度、績效溝通，影響了考評工作的嚴肅性與有效性、對員工的指導與開發，追求指標體系的全面和完整，即是自下而上的申報，變企業高層承擔壓力為各級管理人員以及普通員工都承擔壓力，在如何使考評的標準盡可能地量化而具有可操作性，難以引導所有員工趨向組織的目標。績效管理所涉及的不僅僅是員工個人績效的問題。
這樣。事實上，而不是自上而下的分解。過多定性化指標的存在。
目前在公司的績效管理過程中溝通與反饋機制不完善、勤，績效考評工作無法達到改進管理績效的目的。儘管制定了績效考評的反饋、反饋等環節達成結果的過程，職能部門方面是部門職責的完成情況，績效考評的正確性往往受人為因素影響而產生偏差，績效管理與戰略目標發生了脫節現象，業績評價，那只是績效考評，可謂是做到了面面俱到，是基於企業戰略基礎之上的一種管理活動。但在實踐中、績效改進等方面的管理活動、對績效管理認識不足
公司許多管理人員認為年末填寫的那幾張考評表就是績效管理。
3，其結果勢必影響績效考評的可信度與效度
4樓：星雲後的理想
最近有個新想法，細思極恐：
1、資訊誤差導致的決策誤判
很多企業希望通過績效考核來實現對員工的全部評價。而實際上，限於績效管理工具的效度和實操的偏差。績效考核只實現對員工最低層次（工作結果/過程）的評價。
這兩者之間的偏差，帶來了巨大的資訊誤差。
長此以往，內部管控、目標制定、人員隊伍優化如果都以績效管理結果為依據，那麼對於企業就是一場災難。
2、缺少潛質和能力的考核
績效實際上只是對乙個崗位、乙個人的最低要求或者叫基礎要求。換句話說，即使他的KPI得分超過100，績效比較好，其實也只是完成了這個崗位的基本要求。很多企業非常重視績效管理，出台很多「繁瑣」的績效管理工具，但實際上只是規定了每個崗位、每個人的基本要求而已。
並不能充分挖掘這個崗位、這個人應有的潛質和能力。
其實標準化的生產和考核只適應於基礎崗位，到中層管理甚至基層核心崗位，KPI、績效等管理都只能算是初級手段。僅僅依靠績效，很難讓這個人、這個崗位價值最大化。
5樓：
1.崗位職責不明，KPI指標含糊不清；
2.績效體系不健全；
3.績效考核流程不明確；
4.管理層主管判定考核結果；
5.注重考核不注重績效改進；
6.績效申訴流程拖泥帶水；
6樓：羊羊羊
1.績效指標與戰略脫節；
2.績效考核等同於績效管理；
3.績效標準缺乏；公平性成問題；
4.績效結果難以適用。說白了，績效考核有確定的風險卻無確定的收益，導致員工的排斥心理。
7樓：
績效體系得從體系的角度來看
首先看企業的發展階段
績效的目的是提高企業的績效，如果企業處於發展期或平台期，比較適合匯入績效體系。企業處於初創期則缺乏績效基礎，衰退期則淪為削減人力成本的工具。
其次看企業領導的意願
看企業領導是企業家還是商人，奸商的話就不要談了。
其三看企業人員構成
如果是關係戶佔很多，就很難實行。
其四看企業文化
績效不是簡單的發點獎金，是把有能力的人選拔出來產生更大的效益。
其五看企業在行業中的地位
如果處於弱勢地位，則是縱向比較；如果在行業有一定影響，可以採取對標的方式
其六看企業的管理制度基礎是否完善
比如清晰的組織架構，明確的崗位職責
其七財務部門的參與
能核算出每個崗位的投入產出
績效管理系統有哪些特點？
合易管理諮詢 優秀的績效管理系統需具備以下基本特徵 1 績效管理發生作用的機制是，通過恰當的激勵機制，激發員工主動性 積極性以充分利用組織的內部資源和提高員工能力素質，最大限度的提高個人績效，從而促進部門和組織績效提公升 2 建立激勵機制要考慮企業員工成熟度，正激勵和負激勵要平衡使用，不能走極端 3...
績效管理的重點與要點有哪些？
aTalent 在現代人才管理中，乙個眾所周知的現象是傳統的績效考核既不能幫助員工發展，也不能幫助企業成長。德勤最近的研究表明，58 的公司認為，他們目前的績效管理方式是在浪費時間。在進行了深度研究之後，德勤公司本身也採取了一些舉措，擺脫了乏味複雜的年度績效審查。以下是德勤在績效管理過程中所採取的7...
在企業裡面績效管理的失敗案例有哪些？
全優績效 KPI其實並非利益分配模式，KPI只是考核衡量的工具，其本身不具備激勵功能，雖然可以勉強與激勵掛鉤，但由於設計所限，關聯幅度小 力度明顯不足，因此產生的功效並不理想。而且KPI需要完整的資料，完善的流程 完備的文化作為支撐，不是一些小企業能夠玩的，因為小企業不具備這些條件，難度巨大。KPI...