1樓：流悠茜
有效區分績效管理和績效考核，使得績效考核在企業中真正發揮正導向作用。
績效管理：各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與績效計畫制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提公升的持續迴圈過程，績效管理的目的是持續提公升個人、部門和組織的績效。
再來看看績效考核的作用：
1.達成組織目標。通過績效考核，完成企業經營管理目標。
2.發現問題，改進問題。通過績效考核發現管理過程中的問題與不足，改進管理現狀，提公升服務質量。
3.員工管理的手段之一。通過績效考核，激發員工的工作積極性，規範員工的工作行為。
4.體現員工價值，搭建核心團隊。通過績效考核，了解員工差異，優秀者，培訓提公升，培養提拔；中等者，培訓再鍛鍊；不勝任者，淘汰。
在實際中，我們往往會對績效管理和績效考核產生混淆：
績效考核帶來的常見用工風險：
績效考核指標制定偏差引發的風險（考核結果有異議）
績效考核過程操作偏離引發的風險（考核前鋪墊工作不到位、考核不公平、管理者因素嚴重影響考核過程）
績效考核結果兌現引發的風險（調崗調薪、末位淘汰、年終獎發放）
績效考核作為績效管理過程中的乙個環節，對於做好全過程管理也是至關重要的。（待續~）
2樓：Yolanda
績效考核是指考評主體對照工作目標或績效標準，採用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，並且將評定結果反饋給員工的過程。
績效管理是以績效考評制度為基礎的人力資源管理的子系統，表現為乙個有序的複雜的管理活動過程。這是指管理者就目標及如何實現目標與員工達成共識，並協助員工達成目標的管理方法。績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導及員工能力的提高。
從以上的定義可以看出，績效管理的範疇比績效考核的範疇大得多，它更強調管理過程。管理者要真正承擔管理的職能就必須運用績效管理這樣乙個工具，來和員工共同確定目標，憑藉過程中的績效輔導和溝通來幫助員工完成目標，通過績效反饋不斷提公升員工完成績效的能力，並制定乙個個新的績效目標。通過這種工具把員工充分激勵和調動起來，促使員工完成他們的績效目標，管理者自身的目標也就實現了。
這個時候，他才成為乙個真正的「管理者」，從事的才是真正意義上的管理工作。
將績效考核與績效管理進行對比，可以發現無論是管理者在其中的定位還是導向，都有很大的差別：
3樓：任盈盈
我們先來看看績效管理與績效的定義
績效管理是指從組織績效管理出發，實現員工績效管理與組織績效管理的整合，包括績效計畫、績效實施、績效考評、績效反饋以及績效結果應用等一系列環節的乙個完整系統。
績效考核是考評者對照工作目標或績效標準，採用合適的考核方法對員工工作任務完成情況、工作職責履行程度、個人的發展情況進行的以事實為依據的考評，並將考評結果反饋給被考評者的過程。
看完了各自的定義，是不是還是有點不太明白，我們來舉個例子：
一顆種子從播種開始，要有肥沃的土壤、適宜的溫度、充足的Sunny和水分，雨水太多要排水，Sunny太大要遮陽，還要捉蟲、鬆土、打藥等等，經過這一系列的動作，最終收穫是什麼樣子，我們大概都了然於心了，這就是績效管理。
績效考核是什麼呢，把種子種下之後，坐等收穫。
下面我們再來看，績效管理與績效考核的區別
1、 過程與環節
績效管理是乙個整個的過程，績效考核是過程中的乙個環節。就像火車是有很多車廂組成，績效考核只是其中的一節，點與面的區別，績效考核做的是乙個點，績效管理整個是乙個迴圈，乙個過程。
2、 管理者角色不同
績效考評時主管很被動，監督、督促，績效管理轉變了這種職能，讓員工領導的地位發生了變化，大家可以評等協商這個目標，主動承諾如何做。乙個是領導安排給你做，乙個是主動去做，績效管理目的是為了改善提公升績效，員工績效不好，管理者是有責任的，以前績效考核是挑剔，現在也是挑剔，但是現在是有地方沒做好會告訴你怎麼做，就把管理者和員工放到了一起，是績效夥伴的關係，整個企業的生氣，自動自發的氛圍就會特別好。
3、 效果不同
績效管理是通過一系列的迴圈不斷來提公升技能，結果出來會告訴哪些地方做的好，需要堅持；哪些地方做的不好，需要改正；哪些地方需要加強，哪些地方需要改善，然後再去定下乙個目標。績效考核只是告訴結果。
就像上面我們舉的例子，績效考核是把乙個果子丟下去，到了秋天就去收，長的好就多收一點，長的不好呢就少收一點，長的好的樹就留下來，長的不好呢就砍掉。
績效管理是這個種子丟下去之後，就開始施肥除草灌溉打藥，關注它的成長，到收穫的時候基本就知道這個種子有沒有收穫，在關注過程的時候，除草的時候會關注長勢，會關注肥料的多少，知道它不會長的太差。
績效管理有乙個原則，就是沒有驚奇的原則（no surprise），也就是員工的績效結果放到員工面前的時候不應該感到任何驚奇，因為你心裡早就有底了，絕對不會說我怎麼這麼差呢，因為在這個績效管理過程中領導已經和你說了很久了，也跟你一起改善過很久；績效考核是聽天由命，績效管理是找的人不行，來了之後會教輔導培訓，讓他慢慢成長。
績效管理與績效考核最大的區別是什麼，是思想的區別，是兩種完全不同的思想。
績效考核是把人看作經濟人，人性的假設，認為人是需要去監督的，愛錢的，需要錢去激勵；
績效管理是社會人的一種假設，認為人有自我實現的需求，他能夠自我完成任務，不需要那麼強度的監督；
對於人才的培養同樣也是兩種思路，績效考核是沒人我去挑，績效管理是挑過來來培養。
4樓：黃飛
對於績效管理與績效考核，很多企業管理者，甚至包括企業人力資源管理者都搞不清楚容易混為一談，實際上，兩者有本質區別。
績效管理應該是乙個系統性的管理方法或工具，通常意義上講，績效管理包括五大環節：績效計畫、績效契約、績效輔導與資料收集、績效考核與面談、績效結果運用，每個環節環環相扣，是乙個系統管理過程，與公司戰略和經營息息相關，基本上都是從上而下層層分解至企業各層級員工，所以績效考核也基本上自上而下，下一層級對上一層級績效負責的模式。通常，在進行指標分解設定主要按照平衡積分卡的管理思路從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度提取指標。
績效管理是注重過程管理，這些管理活動實際上就是各層級管理者的管理內容，績效管理是乙個周而復始的管理過程，從而實現組織戰略和經營目標。
績效考核，實際上是績效管理5大環節中的乙個環節，如果企業用簡單的績效考核來代替管理績效管理的話，就容易造成為考核而考核局面，對組織和員工發展是非常不利的，或者適得其反，會遭到管理層和員工的反對，導致績效管理流於形式而失敗！這也是很對企業推行管理失敗的乙個重要原因。
科學的績效管理是乙個雙促進和雙贏局面，員工獲得成長，而組織獲得發展。所以，企業管理者對績效管理有充分的認識，不斷的實踐才會真正掌握這一科學的管理工具。績效管理本身就是實踐性非常強的管理工具，任何脫離企業實際而生搬硬套所謂的先進績效管理模式勢必會導致最終的失敗。
績效管理成功匯入和推行的關鍵因為主要是3個：
1、企業管理者對績效管理工具深刻的認識和理解，獲得企業絕大多數管理層的支援；
2、具備戰略績效管理的人力資源負責人（人力資源總監），人力資源總監不光有理論基礎，更要豐富的實戰經驗，才能組織和引導企業向正確的績效方向發展；
3、選擇一套適合企業實際管理基礎和發展階段績效管理體系，而非照搬先進或者別人成功的績效管理體系。
5樓：
績效考核追求的是乙個結果，在空間裡理解就是乙個點；績效管理是乙個PDCA閉環系統，而且它是乙個持續迴圈的過程，在空間裡理解就是乙個面。
6樓：
績效考核是評估員工怎樣達到目標的過程. 工作描述闡明了員工需要做什麼, 績效評估則來測評員工在給定的時間裡有沒有做好它. 在大多數情況, 評估注重於數量, 質量, 開銷, 時間, 客戶反饋等與員工表現相關的事項.
績效管理包含的不僅僅是績效評估, 它是乙個完整的週期, 包括: 計畫員工需要要達成的工作結果, 監控員工行為和達到的結果, 發展員工的能力, 評估員工的行為表現和達到的結果, 反饋評估的結果. 不同於強調事後表現的績效評估, 績效管理包括了環環相扣的工作計畫, 工作執行的評定, 文件化工作結果, 以及實現這一切的手段.
因此, 績效管理系統比典型的注重文件的績效評估系統要健壯得多.
這篇文章分析的挺透徹的。
半公尺 - 作為管理者, 必須搞清楚績效評估, 績效管理和人才管理這三個概念的區別和聯絡
7樓：M的N次方
績效考核是績效管理實施中的乙個環節，光進行績效考核對於業務推動，目標達成意義不大，更重要的是績效管理的整個鏈條（PDCA）才是推動業務目標達成的管理工具。
8樓：黃雄
最大和最本質的區別在於，績效考核是基於當下取得的實際成果，而績效管理更加重視未來的業績提公升。
第二，績效考核和績效計畫、績效溝通與監控、績效反饋與應用共同組成績效管理的完整面貌。許多人認為，績效只剩下考核了，其實更重要的是績效溝通。溝通才是核心。
績效管理 績效管理體系 績效考核，這三者的定義和區別是什麼？
很多人會把績效考核與績效管理劃上等號，實則不然。績效考核的重點在於考核，管理者的角色是 裁判 而績效管理著眼於員工績效的改善，管理者的角色是 教練 除了績效考核，績效管理的邏輯閉環還包括績效計畫，績效輔導和績效應用，缺少其中任何一環都會影響績效管理的效果。績效考核的出發點是最大限度激發員工工作積極性...
HR如何制定績效管理方案，並實施績效考核？
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