1樓：HR終極研究員
兩者都必須要注重，不能偏其一。因為如果只看重過程，員工的關注點可能只停留在做事情上，對於事情本身的價值就不太關注了，過程做不好，結果肯定不好，但是過程好了結果也不一定好；如果只看重結果，員工的關注點可能只停留在結果指標上，對於過程手段不太理會，結果是指標可能達到，但是對公司對員工內部隊伍帶來的影響會不好。
所以，對於乙個管理者來說，應該時刻以目標為導向，對過程進行更新管理。就像是指南針一樣，始終指向北極（目標），你需要根據這個指向調整自己的動作和行為（過程）。
2樓：宮伯
作為管理者，應該管理過程還是管理結果？
當然是管理過程。結果都已經出來了，還怎麼管理？只能覆盤等下一次了。
乙個好的過程未必能取得好的結果，但是乙個不好的過程肯定會導致不好的結果。
那麼怎麼樣才能解決這樣子毫無目標的亂撞，來達成我們最終結果呢。
1、確定目標反推過程
首先我們要確定目標。目標的確定就是按照我們以前說過的SMART原理。確定好目標之後，我們要通過這個目標反推我們的過程。
比如說需要什麼時間完成這個目標，那我們要通過這個目標時間來反推我們的每一項的行動，然後再看每一項行動需要什麼樣的資源，做乙個總體的計畫。只有確定了乙個總體的計畫之後，我們才能開始我們的工作。千萬不要在還沒有制定計畫之前就開始行動，這樣子只能說會經常撞南牆。
2、監控過程取得結果
在專案的過程中，要時刻去監督專案成員的過程。一般是用月計畫，周計畫和日計畫來約束的。那麼同樣的，每天的工作匯報，每週的工作匯報以及每月的工作匯報也是必須的。
在過程中會出現各種各樣的問題，比如說資源缺乏，原來預定的資源沒有到位。比如說遇到了意想不到的一些困難，而這些困難是需要其他人員來解決的。比如說會有一些新的需求加進來。
還有可能做到一半的時候要全部推翻重來，但是完成的時間是不變的，那麼在這些情況下就需要能夠靈活的去應變，能夠大量的資源去完成我們的工作。
3、事後覆盤總結經驗
這一項也是很重要的，很多人沒有這個覆盤的習慣，那麼也就很難成長。乙個專案或者是乙個管理過程，在做完了以後有可能達到了我們預期的目標，也有可能沒有達到，、不管怎麼樣事後都要做乙個覆盤。如果達到了，那我們過程中的一些優點是什麼，我們哪些問題解決的比較好，哪些問題是新出現的問題，我們可能要去琢磨用什麼方法把它解決好。
也有可能我們沒有達到預定的目標，那原因是什麼？如果後面我們再做乙個專案，那我們應該怎麼去做啊？只有這樣子才能不斷的成長。
公號：職場馬叔，專業職場分享，管理經驗
3樓：合易管理諮詢
二者同等重要，以終為始，關注過程。
作為管理者，為完成某一項工作任務（目標），首先設定目標（預期結果），然後制訂實施計畫，組織他人實施（過程），最終達到預期工作的結果。在這項工作中，下屬承擔的職責主要是執行工作計畫，管理者則承擔工作結果好壞的責任。
由於計畫的實施階段通常是由下屬完成的，這就容易導致管理者會想當然的認為「任務安排下去就行，我到期只看結果」，從而導致「重結果、輕過程」的現象，這也是管理者常犯的誤區之一。
也有一種相反的現象，就是「重過程、輕結果」，也就是管理者在任務的實施階段，遇有現有條件不足以支援達成預期目標時，很容易妥協、甚至降低預期目標，最後是工作最終完成了，但效果打了折扣。
管理者在任務中承擔了結果好壞的責任，他需要做的包括確定目標、制定計畫、組織實施。在任務實施階段，為了保證實現預期結果，管理者必須對下屬的實施過程進行指導和監督，當出現問題時，管理者應協調解決，不宜隨意降低目標，以確保任務能夠在預期的時間內達到預期的結果。
因此，筆者認為作為管理者而言，對待「過程和結果孰重孰輕」問題上，最佳的做法是二者並重，即以終為始、關注過程。沒有結果（目標）的導向，過程就失去方向；沒有過程的指導和監控，結果就難以達到預期的效果。
4樓：pcwoker
過程管不好，就不會有好的結果，哪怕結果正確了，也會正確的莫名其妙，下次即使同樣的人，也可能會繼續錯，而且錯的也莫名其妙。
管理者是要帶兵打仗的，不是突出一次的戰果，而是要追求穩定戰績。而且一般來講，各公司都有一套自己的管理方法用於指導帶兵打仗。管理者要做的就是去執行和去改進這套方法，並適當授權，防止過於死板。
5樓：
過程和結果都很重要，結果讓企業活著，過程讓企業活久些。
只看結果是乙個很有效率的管理方式，它比較適合競爭不是很激烈，公司資源有優勢的場景。以成敗論英雄，即公平又合理，缺點是容易產生優秀資源依賴，隨著競爭的加劇，這樣的優秀也受到極大挑戰。
過程管理容易陷入過度管理和無效管理的陷阱，過度管理就是管太多把人管死了，沒了積極性大家反對，最後又走回頭路。無效管理是指過程並不能指向結果，這樣就更可怕，變成外行領導內行。
實施過程管理是必然選擇，但也是雙刃劍，需要紮實的功底才能順利實施。比如：要識別最佳實踐萃取成功路徑和能力、合適的企業文化、數位化系統、激勵政策等等，缺一不可。
堅信一句話：過程對，結果一定對，遲早而已。
6樓：
看你站在哪個視角了。
作為老闆的話，只要結果。也就是說更看重功勞，選擇性無視苦勞。
因為不論是功勞或苦勞，老闆都同樣要給你發工資，但你給老闆的結果是有好有壞的。
整月無休且加班但一單沒出的業務員和整月沒來公司但出單200萬的業務員，你作為老闆，更看重哪個人？
畢竟公司不是養閒人的慈善機構，不要和老闆說你有多辛苦，付出了多少…在職場，請用結果說話。
作為管理者的話，你必須管理好過程，才能最大概率得到理想的結果。
好的結果一定是有好的過程，但沒有好的過程一定沒有好的結果。管理者需要對團隊鼓舞士氣、培訓業務、指導技巧、規避風險…這些就是管理過程。
老闆請你來當管理者，就是讓你：管理過程並得到理想結果。
7樓：解光偉
第一部分：理解問題
如果從主題上看，其實大多數都會認為過程管理和結果管理都重要，或者二者可以同時進行，既管理過程又管理結果。過程和結果並不是二元對立的。但從問題詳細描述上看，題主可能是希望對過程管理和結果管理進行乙個對比。
也許過程管理和結果管理真的有優劣之分，不可量化的問題都不會是絕對的。實際上結果都有了，還管理什麼？主題中的管理結果我理解應該是管理目標的意思。
第二部分：個人經歷
本人既在歐美跨國公司服務過也在國內很小的民營企業工作過。在世界500強企業中，我們經常有一種「領導好像什麼也不懂」的錯覺。似乎沒有哪一件事是領導胸有成竹的事，或者哪一些是領導爛熟於心的。
現在想來或許這就是結果管理吧。他們不需要去考慮怎麼做或者記住什麼資料。有問題直接分配給下屬，有不清楚的隨口就可以問來結果。
本人是專業是精益生產，我所供職的一家跨國公司裡對於精益生產的要求很簡單：所有工廠每年10%+的效率提公升。總部不管我們使用什麼方法或者用什麼程式，他們只要乙個結果。
而我們就需要將這10%+的生產效率提公升分解為全年的工作計畫，以逐步實現這個目標。我們3年累計總生產效率提高了120%。
在國內的民營小企業做過工廠經理時，一年的時間為這家小公司提高了200%的生產效率。但我肯定不是對生產經理說：你必須給我提高200%的生產效率，不然我就開除你。
相反，幾乎所有的改善都是我主導做的，他確反而成了「領導」，評價我的方案是否有效。
為什麼呢？其實道理也很明了。在跨國公司裡，那些執行者的能力很強，他們有能力完成高層下達的目標。
而民營小企業裡的生產經理能讓生產順利進行下去就已經達不錯了。再給他下達200%的效率提公升的目標，是根本不切實際的。
那麼，從這點來說，我認為過程管理也好，結果管理也罷，一定要以實際情況為依據。游擊隊和正規軍的打仗方法是不一樣的。員工能力普遍較強的企業，可能結果管理更好；而員工能力普遍偏差的也許過程管理更好。
大組織複雜結構的企業，管理者只需要指出方向，讓執行者發揮自己的能力，否則可能會出現外行領導內行， 瞎指揮的情況。而中小企業的基層普遍能力不夠強，需要管理者帶著走。就像諸葛亮，事必躬親。
第三部分：邏輯思辨
第二部分的解釋其實並沒有觸及問題的核心：到底是結果管理好還是過程管理好。這個可能要從最終目標上來說：
結果重要還是過程重要？毫無疑問，肯定是結果重要。結果管好了，一定有好的結果；過程管好了，一定有好的結果嗎？
這還真不一定。「你可能什麼也沒做錯，但你卻輸了。」
結果管理可能更像是曹操，手段無所謂只求達到目的。而過程管理更像劉備，做事一定要仁義，至於結果呢，就聽天命吧，仁義者得天下嘛。但是反過來講，「仁義者得天下」，其實最終還是為了得天下。
這就會出現上面說的，如果仁義最終得不了天下怎麼辦？過程管理的非常好，結果卻不好。那麼索性不如就去結果管理好了。
反正我們最終也就是為了這個結果嗎？因此，從一開始就直奔目標好了。但是實際又並非如此，曹操只求目標嗎？
不是，曹魏謀士如雲，這就是他過程管理的證據。劉備呢？只注重過程的仁義嗎？
借荊州而不還，取川蜀非仁義。這就是劉備為達目標而選擇了另乙個並非他期望的過程。
管理中有一句老好話：目標導向，過程控制。這句話其實反映了題主的問題的精髓。
結果是我們一切形式的最終目標，但是到實現這個目標必須要對過程進行控制。就算管理者不控制，執行者也會控制。失控的過程，只會有失控的結果。
那麼如果我們脫離管理者還是執行者的邊界，以更高的視野來審視事務執行機制。事務的執行過程必須可控，其結果也才會可控。不管是管理者還是執行者總要有人去控制這個過程。
那麼乙個組織，其最佳的執行狀態應該是先逆向將目標分解為過程，然後在正向控制過程執行，使之安既定的路徑執行，從而得到既定的目標。在不考慮管理者還是員工的角色區分下，這樣的過程是否能清晰的表明過程管理更好還是目標管理更好呢？事實上，可能二者哪乙個做不好可能都不會有最佳的結果。
這一部分等於什麼也沒有說。實際上，過程管理和目標管理哪個更重要是乙個真的不重要的事情，對現實操作沒有任何指導意義。問題的關鍵不是要去做哪個，而是不去做哪個。不做才會出問題。
第五部分：理論分析
管理是指一定組織中的管理者，通過實施計畫、組織、領導、協調、控制等職能來協調他人的活動，使別人同自己一起實現既定目標的活動過程。這個管理管理的定義其實很清楚了。什麼是管理，管理就是動詞的「計畫、組織、領導、協調、控制」。
我們分開來看「管理」，「計畫」計畫的是什麼，「組織」組織的是什麼，「領導」領導的是什麼，「協調」協調的是什麼，「控制」控制的是什麼？結果能計畫嗎，能組織嗎，能領導嗎，能協調嗎，能控制嗎？好像不能吧。
目標似乎應該是設定，而不應該是管理吧？相反，「過程」才能夠被計畫、被組織、被領導、被協調和被控制吧。
在管理學中「目標管理」是乙個非常流行的詞語。目標管理是由美國管理學家德魯克於20世紀50年代提出，被稱為「管理中的管理」。Peter F．Drucker於2023年在其名著《管理的實踐》中最先提出了「目標管理」的概念，其後他又提出「目標管理和自我控制」的主張。
他認為，並不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。一般來講，目標管理是由企業高層制定企業總目標，然後中層基層將其分解為具體的任務目標。
而我個人認為，管理就是管理過程。目標相當於管理活動的頭和尾，是管理活動閉環的連線點。管理活動始於「目標」，也終於「目標」。
目標指導過程管理，過程管理實現目標。起點的「目標」應該是設定，結尾的「結果」應該是評價。因此如果非要對比管理過程和管理結果，應該是對比這兩組動詞「計畫、組織、領導、協調、控制」和「設定、評價」。
管理應該就是管理過程，而管理結果應該是廣義的管理，更巨集觀的管理，或者是管理的外延。
個人淺見，請多指教~
作為管理者，應該管理過程還是管理結果？
Joey 當然是管理過程，結果是已經發生的既定事實，你還管理什麼?結果未發生之前是你的目標，過程管理是你要實現目標所需要的方法，正確的過程才能導致長期穩定好的結果實現。作為乙個管理者最重要的就是制度化，把業務單元拆分成一塊一塊，劃定不同崗位組織的職責與方法，通過制度體系把流程固定下來，這是長期最有利...
怎麼做乙個管理者和怎麼成為乙個管理者？
啦啦阿怪 這是個很大的話題。不過我更喜歡簡單的建議。第一，建立規矩。並且公平公正的執行。第二，建立目標。讓每個人都知道自己的評價系統。第三，處事公正。在組織內打造正向環境。第四，多做溝通。關心成員。無論技巧多麼豐富，這些做好了就不至於出問題。 鹽選職場 想要成為管理者，你需要先看起來 像個管理者 給...
作為乙個管理者，如果團隊中出現乙個自私的人 如何凝聚團隊？
培訓師胡一夫 無論在中國還是在西方國家，都有一種說法 不要讓一顆老鼠屎 乙個壞蘋果 壞了一鍋湯 這個現象在團隊中尤為明顯。在大多數團隊中，成員之間常常需要密切配合，有著非常緊密的互動，無論是在工作中 如配合開發乙個產品 還是工作之外 如團隊成員生日聚餐 因此，成員會相互影響，如同流行感冒一樣。某個團...