1樓：明屹諮詢郭明全
最關健的是一要清楚地了解自己的管理職責，不缺位、不失責、不越權；二要隨時清楚地了解管理的物件，即下屬的性格、態度、能力以及崗位分工和業績狀況
2樓：專案管理微視角
先要明白「管理」的幾層含義:
1.約束，約束別人的行為；
2.引導，指導別人的行為；
3.服務，為被管理者做應盡的協調等服務；
4.獎勵，依據檔案制度的獎勵；
5.懲罰，依法依規的罰款和其它懲罰；
6.畏權慣性。管理者有了權力，即便不採取任何行動，對被管理者而言，都有畏權而自覺行動的畏權慣性。
明白了管理的六層含義，管理者就基本明白了自己該做哪些事情。乙個優秀的管理者大都能:
1.管理好自己；
2.乾則優而後管；
3.能夠主動學習並完善自己；
4.親和力與組織能力；
5.大局觀，預見性，抓大放小三種意識。
3樓：春風沐浴胡
高層定戰略，中層關注執行策略，始終抓住人這個核心要素，尋找合適的人，讓合適的人在合適的位置上，注意人的培養！在業務層面，主導業務方向，不參與業務執行及相關細節。當然創業團隊起始階段就另當別論了。
4樓：JustOKR
管理人員是單位的中層，既是領導，又是職員，兼有領導者與下屬的雙重身份，除了具有管理職責、服務職能外，還肩負著承上啟下的紐帶作用。要當好中層幹部，首先必須定位準確。筆者認為，在乙個組織或部門，管理的角色應該是：
（一）單位戰略規劃和總體部署的堅定執行者
每乙個組織或者部門都有自己的戰略規劃，並圍繞戰略規劃制定有完成規劃的措施和步驟。中層的職責之一就是領導本部門員工，堅定不移地執行單位戰略規劃和總體工作部署，千方百計調動團隊人員積極性，創造性地開展工作，保證組織戰略目標的順利實現。
（二）部門重要業務職責的主要承擔者和完成者
無一例外，每乙個組織機構都有自己的一些內設部門，每個部門分別有自己的職責分工，這些職責完成的總和就意味著單位戰略目標的實現。中層作為部門負責人，是單位管理團隊中的重要層次和中堅力量，是部門職責的主要承擔者和完成者，必須身先士卒，承擔起部門職責的主要和重要業務，帶領下屬很好地完成部門分工，為組織戰略目標的實現做出貢獻。
（三）下屬工作的檢查督促者
中層的精力和能力有限，不可能事必躬親，在完成部門主要業務的同時，要根據下屬的特長，合理內部分工，調動全體人員的積極性。對下屬的工作要勤於檢查督促，不能一安排了事，放任自流，這樣才能及時發現下屬工作的不足，第一時間改進完善，既可不斷提高下屬業務水平，又能保質保量完成部門工作。
（四）單位制度的模範執行者
中層作為單位中間、部門骨幹，一言一行對下屬和其他人員都有極大的影響力，平素的作為極易成為他人效仿學習的物件，因此，中層應該嚴格要求自己，時時、事事、處處模範執行組織機構的制度和紀律，做道德教父，用人格魅力帶動下屬、影響下屬。
綜上所述，應該把中層幹部的角色定位為：組織機構戰略目標的貫徹執行者、組織實施者，是部門主要職責的承擔完成者，下屬工作的檢查督促者，是單位的「勞動模範"和「道德教父」。
5樓：智辦事
許多企業只規定了部門或部門負責人職責，而沒有將職責分解到下屬，導致部門負責人整天忙於一些本應該由下屬負責的工作，不能有效地履行監督、管理職能，從而影響到團隊績效。
如何做一名優秀的管理者，不是每乙個人都能做到的事。作為乙個管理者，首先你應該明白你的職責所在；其次要發揮大家的協作能力，實現組織戰略目標。
何為管理？
管理是在特定的環境下，對組織所擁有的資源進行有效的計畫、組織、領導和控制，以便達成既定的組織目標的過程。三流的管理者:實現「8+8」的效能，基礎級;
二流的管理者:實現「8x8」的效能，團隊級;
一流的管理者:實現「8的8次方」的效能，戰略級;
管理者的作用力在於管好事理好人，事無鉅細，管好事在於不能雜亂無章，要管得層次分明。要將工作中的事，通過調動人的作用，把這些事一件一件出色完成好。
在企業或者機構管理中，管理者可以分為高層管理者，中層管理者以及基層管理者，雖然三者都稱為管理者，但是其在企業或者機構管理中的作用可謂大不相同。
高層管理者：是企業或者機構運作的參謀團，在經營過運作決策中起著策略謀劃的作用。
中層管理者：高層與基層中間的階層，有上傳下達的重要性，是紐帶。
基層管理者：就是企業或者機構的主管一級，是執行級別。
作為乙個管理者，既不能事必躬親，也不能當甩手掌櫃，那管理者管的是什麼呢？管理其實就是管人和理事。
時間管理
詳細周到地考慮工作計畫----確定實現工作目標的具體手段和方法，預定出目標的程序及步驟。
善於將一些工作分派和授權給他人來完成，提高工作效率。
制訂工作計畫，將事務整理歸類，並根據輕重緩急來進行安排和處理。
為計畫提供預留時間，掌握一定的應付意外事件或干擾的方法和技巧;準備應變計畫。
成果導向
為自己及所管理的組織設立目標、提高工作效率和績效的動機與願望。
「你應該怎麼做才能對組織產生最大的貢獻?」這是杜拉克的乙個經典問句，這個問題有助於個人將注意力從自身的才能、努力轉移到對整體組織的貢獻上。
優先級別
在產品、軟體開發中對優先順序可以有幾種解釋：
優先順序1 — 非常重要和緊急，需要盡快實現。
優先順序2 — 在後一版本中實現。
優先順序3 — 需要根據使用者對產品的反映確定需求。
如何帶好團隊，做好管理？
智辦事---讓團隊協作更簡單！
＞＞＞關於智辦事
智辦事，讓團隊協作更簡單。幫助企業提高團隊執行力、效率和組織能力，幫助使用者提公升工作效率，極大的提公升辦公協作體驗，開創新的工作模式。為中小型企業打造高效、輕鬆、簡潔的辦公協作體驗。
6樓：朱鋒博
1、確定好管理人員的層級定位，組長、主管、經理、總監、總經理等？
3、理清所管事物的來龍去脈，簡單一點就是技術方面的問題。從研發到客戶應用。
4、理清團隊中每一位戰友在產品過程中的角色，將大家和產品的關聯度予以合適調配。
5、幹6、發現問題。
7、改善
8、重複4
9、重複5
10、重複6
11、重複7
12、重複以上
持續改善始終貫徹在管理的整個過程。
7樓：董煥營
從技術走向管理，是很多人的職業管理者起點。沒有技術做事能力不足，或者說專業能力不足，很難勝任基層管理者。比如作為一名班組長，現場很多任務需要你處理，甚至做教練教他人處理，作為一名職能部門負責人也需要關鍵時刻有兩把刷子。
問題是，一旦你的軌道變了，從技術崗走向管理崗了，是否能勝任新崗位呢？大部分人，包括我在在內，這條路都是走的磕磕絆絆的。到底技術走向管理後，有哪些攔路虎呢？
又該如何克服呢？
攔路虎一：弄不清技術和管理的差異
從技術崗轉到管理崗後，只憑樸素的管理認知處理，甚至過度的以身作則，下屬不行自己來，然後逐步被事務所糾纏，沒有時間去發揮管理角色。
技術崗大部分時候是自己乙個人在做事，我牛，我的業績牛！
管理崗大部分時候是組織一群人在做事，我牛，團隊業績不一定牛，而團隊業績就是管理者的業績。
攔路虎二：自己的習慣沒調整到管理者位置
技術崗往往善於自己琢磨，特立獨行，遇到困難也是乙個人克服，然後讓自己獲取成就感， 對事鑽研叫真是優點。
管理崗往往是善於問計他人，群策群力，遇到困難，更靠依靠他人，然後讓團隊獲取成就感。對人量才而用是優點。
攔路虎三：缺乏與人打交道技巧
原先技術崗更多就是乙個人事，而到了管理崗就得帶領他人去做事。別人如何做事，你需要告訴他有哪些任務，他若是不想幹，你得激勵他。因此乙個管理者至少60%以上的時間在跟人打交道才是合理的。
如何和打交道呢？首先你要如下信仰：人和人不一樣，乙個人在不同時間段，遇到不同任務都不一樣。
因此和人打交道需要因事因事因人而異。
與上級打交道：
1、讓上級做選擇題而不是填空題
2、不在背後議論上級
3、時刻做好上級的補位工作
4、輔助上級晉公升是你的義務
5、敢於給出建議
與下級打交道
1、了解下級的需求和背景
2、先傾聽再表達
3、檢查出執行力
4、多用強化理論
5、敢於指出不足
從技術走向管理，需要不斷調整和完善自己的心態、角色以及知識結構。
8樓：缺壹門
得看你是哪乙個層級的管理人員，每個層級的管理人員的事情是不一樣的。
總體原則是管人、理事。
基層管理人員，管人理事管的人少，主要是督促執行。
中層管理人員，管人理事，是中間的紐帶，更多的注重過程，怎麼管理上級和下級。
高層管理人員，管人理事，更多的是以目標為導向，在法律法規規章制度的框架下追求結果。
9樓：Tita
樹目標，抓過程，要結果。
—— 前阿里巴巴中供鐵軍靈魂人物賀學友 《銷售鐵軍》
說起賀學友，很多人尤其是銷售同學不會陌生，他曾在阿里巴巴創造過輝煌的戰績——囊括多次個人銷售冠軍，團隊冠亞軍等。但在《銷售鐵軍》一書中，讓他用很大篇幅來描述的是他如何將乙個全國倒數的團隊打造成數一數二的團隊，而他將自己的管理經驗總結成九個字：樹目標、抓過程、要結果。
簡簡單單的九個字，但做起來很難，尤其是「抓過程」，是一件相當消耗精力與考驗智力的過程，那管理者應該如何掌握這個能力呢？
大家肯定已經知道了，這個方法就是OKR，運用這一目標管理法來實現團隊的高效管理，我們來分析一下為什麼？
一、OKR是目標管理工具，能夠聚焦目標、明確目標
目標是方向，關鍵結果是目標進度的可衡量值，它能幫助團隊以及個人明確當下最重要的工作是什麼，以及如何實現它。
二、OKR解決了管什麼的問題
OKR的本質是溝通與協同，是過程管理，你應該具體做哪些工作來實現你要達成的關鍵結果。
管理管什麼？溝通聊什麼？這應該是很多管理者尤其是初級管理者的困擾，OKR給我們提供了解決方案：
它提供了很多管理、溝通素材，比如你今天的目標是什麼？結果如何？做了哪些事情？
具體怎樣？你還能怎樣做？有哪些新的方法？
等等它會為你提供乙個很好的週會/月會/季會覆盤模型，讓你接下來會有很多事情要做。
三、OKR是一種結果思維
匯報工作說結果、請示工作說方案、總結工作說流程、布置工作說標準，結果思維是OKR管理帶來的一種思維提公升。
OKR教練認證中有很多學員來自於一線的管理者，他們期望掌握一種更有效的管理技術實現團隊的增長，OKR是他們所認可的。Tita團隊於2023年9月份推出了OKR教練認證計畫，通過15天的線上學習+乙個OKR週期的線下輔導，讓學員快速掌握OKR的管理和教練能力，讓他們能更好的管理團隊。如果你現在也在為團隊管理困擾，不如了解一下OKR，並加入我們，這絕對是一次美好的體驗。
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企業構建 OKR 管理系統，實現10倍速增長 -- Tita 提供開箱即用的 OKR和持續績效管理軟體解決方案。 即刻了解
怎樣做好乙個管理人員
安泓昊 努力學習你認為相對成功的管理人員，當你發覺他提出的問題你都有應對答案的時候，你就算成功的學習了，當你對管理環境形成了多角度認知後，你就算入門了，當你對多角度問題都能提供解決方案後，你就算乙個有成果的管理人員了。 周原 管理的根本目的是效率，不同行業不同規模不同條件有不同的更適合的管理方式，任...
如何做好一位管理人員
先能管理好自己。比如說，不要頭腦發熱，胡亂決策。幹事情思路清晰，別翻燒餅。有意志力，別半途而廢。懂得專注，別東一榔頭西一棒槌。有擔當，不給下屬胡亂攬活，不甩鍋攬功。有格局，尊重他人，不吃獨食。有義氣，懂得合作，不唯我獨尊，等等 實在是太多了。很多領導力不行的人，其實是沒有把自己理清楚。 明途科技 第...
作為乙個高階管理人員，是什麼感覺？
怒答一發。體驗怎麼樣，要看公司壓給你的指標 或者你想完成的指標 和你負責的團隊實際表現之間的差額。如果指標低團隊給力，基本上很爽，也信心爆棚。要是相反，那就呵呵。計畫做的再完美，工作安排再合理，沒有靠譜的人來執行也白扯。公司指標定的越高，支援給的越少，團隊相對而言就越不給力。 真好 可以這麼說，剛做...