1樓：休休
假設一：考核崗位績效
1. 崗位績效
短期可觀察衡量指標，比如領導力，業務能力等，每個都可再展開；
中長期結果指標，基本上是短期的結果指標。這裡就要考驗高層的戰略目標分解的能力了，即，哪些指標相互作用能最終影響公司業績。因為目標有自己的考察頻率，這裡的中長期可以是乙個或跨完整績效考察期，跟產品經理的自身特點有關，也受公司運營慣例影響，比如都是專案管理，瀑布和敏捷的不同；
2. 人員素質
這個崗位上的人學習發展能力與應用效果，性格屬性，比如，失敗後的恢復彈性，open mind等。
2樓：餘鎮邦
我們團隊在推行的產品經理績效考核。
概要：我的做法有三個思路。圍繞產品崗3個核心能力的唯獨考核
1，向上管理能力。2，平行管理能力。3，向下管理能力
中心思想是OKR，做到目標結果可量化。
關鍵指標只採用利潤。即產出-投入。財務指標是成本-支出。直接換算成[錢]的金額。
思路：1、向上管理
物件導向：產品需求方（BOSS，客戶，使用者，內部業務部門）。統稱上游。
關聯影響：直接影響產品經理與其團隊的年終獎，公升職加薪考評。對個體收入影響最大。
OKR分類：A、業務指標類。B、效率指標類。
A、業務指標類。
適用：有直接業務成果的需求。如協助運營做拉新、留存、轉化。
拉新直接採用拉新客戶數。-僅作引數不作考核
留存採用使用者日活，七日留存率。-僅作引數不作考核
轉化是OKR考核核心指標。拉新的客戶，轉化了多少數量交易或付費。創造多少利潤。
對漏斗轉化模型中關鍵流程的優化，也適用，如原有漏斗從註冊到付費的轉化率是3%，通過流程優化改造後，以月度環比提公升了0.1%~1%。然後*客戶量*單客交易平均利潤。
就能算出這次優化的收入成果。
B、效率指標類。
適用：通過業務方反饋分析做梳理。
如客服團隊反饋的問題，同一問題如不解決，每月會帶來多少諮詢量，換算成客服的人天成本。
客服以細碎體驗問題居多，通常打包計算，Q1季度消除30條價效比高的需求，能節省20人天客服諮詢成本，按客服月人力成本8千來算，季度節省成本就在2.1萬。每個季度持續消除，年節省成本就是21.
3萬。為財務解決的問題同理推算。乙個清結算系統能節省4個基礎財務人力的話，年節省成本就在40萬左右。
2、平行管理
物件導向：產品經理自身。
關聯影響：遠沒有向上管理部分利潤創造對收入的影響大。但在相同業務團隊中。會基於平行管理評分形成明顯的末位淘汰。通俗說，做不好就準備打包滾蛋。
適用：產品崗日常工作能力考核。
平行管理指產品經理自身能力管理指標量化。
我們做了乙份《精英產品標準》
從能力成長，專業能力，專案管理，職業操守四個緯度打分。涉密內部材料就不全貼了。僅供參考。按照不同階段對不同指標的側重，分值權重會有調整。
3、向下管理
物件導向：平行或下游合作團隊（UI，互動，研發，測試，PMO，運維）。
關聯影響：職級晉公升與崗位調動，部分優秀員工型別獎金
適用：產品經理的團隊協作能力考核。
通常會採用跨團隊評分制和抽樣訪談評分制。
直接影響評分的行為包括情商，需求變更次數，個人影響力，個性等等。
3樓：啟程
（1）產品經理是指企業中專門負責產品管理的職位，產品經理負責調查並根據使用者的需求，確定開發何種產品，選擇何種技術、商業模式等。並推動相應產品的開發組織，他還要根據產品的生命週期，協調研發、營銷、運營等，確定和組織實施相應的產品策略，以及其他一系列相關的產品管理活動。因此產品經理的工作職責包括傾聽使用者需求；負責產品功能的定義、規劃和設計；做各種複雜決策，保證團隊順利開展工作及跟蹤程式錯誤等，總之，產品經理全權負責產品的最終完成。
另外，產品經理還要認真蒐集使用者的新需求、競爭產品的資料，並進行需求分析、競品分析以及研究產品的發展趨勢等。
（2）在企業中現在對產品經理採用的常見考核方式主要是KPI，也即是指它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關鍵指標作出比較地評估方法。但因為每個企業的產品不同，在具體制定考核指標時要有不同的考核側重和內容。比如電商公司產品經理KPI指標會更加偏向於交易資料。
比如交易額，銷售指標等資料。社交類的產品經理會注重使用者留存，活躍度等。但總而言之，產品經理的考核指標主要分為兩大類，一類是可量化指標，另一類是非可量化的指標。
可量化的指標包括UV/PV數，支付轉化率，使用者投訴與諮詢數，使用者停留時長，跳出率/退出率，而非可量化的指標包括客戶留存數，需求的準確性，產品專案執行計畫性，文件撰寫的嚴謹和詳盡合作與溝通能力等。
4樓：陸川
剛開始帶產品團隊，在思考怎麼制定績效，如果用一些指標來定產品kpi是不是有些片面？比如pv/uv，這些指標並不是產品單獨能決定的，還包括運營、市場的投入，這個該怎麼衡量呢
5樓：紀斌
可以將目標管理應用於績效考核
遵循SMAR原則。
目標管理使企業中的上級和下級一起協商，根據企業的使命確定一定時期內企業的總目標，由此決定上下級的責任和分目標，並把這些目標作為企業績效考核和考核每個部門、團隊和個人績效對企業貢獻的標準。在運用目標管理法制定績效目標時，應遵循SMAR原則，即：績效目標應該是明確具體的（Specific），體現出企業對每個團隊和團隊成員的績效要求；績效目標應該是可衡量的（Measurable），可衡量是指將團隊及團隊成員實際的績效表現與績效目標相比較，可衡量但不一定要絕對量化；績效目標是有行為導向的（Action-oriented），應包含對團隊成員在實現其績效結果的過程中應有的行為約束；績效目標是切實可行的（Realistic），向團隊和團隊成員提出乙個切實可行的，經過努力可以實現的目標，可以激發團隊成員更好地實現組織對他們的期望。
6樓：者也
首先你得弄清楚考核物件幹什麼，一般人肯定第乙個反應就是看他的職責，沒錯，職責是根本，是職位賦予他的責任，但是還有乙個很重要的關鍵點，就是他當前的重要工作，也就是他參與的專案也是要重點考核的，前者只是常規工作，後者是重點工作，對於重點的專案工作，要合理分解，控制節點時間和業績，科學分配過程指標和結果指標的平衡，從數量、時間、效率、正確率、差錯率、滿意度等方面考核
7樓：Franck Li
贊同 @xp young的回答：「拋開職責談考核都是耍流氓」。
每個公司，嗯或者說不同的組織結構中，產品經理的責權力差距足有天壤之別。
以某公司為代表的產品經理負責制，產品經理要考核產品相關的所有核心指標，運營指標(安裝量、訪問量等)、使用者指標(活躍使用者比例、單使用者時長、留存率等)、產品質量指標(穩定性、崩潰率等)、收入、成本等定量指標，還需要有定性指標：產品規劃、團隊效率等等
其他體制下，產品經理只負責某乙個或某幾個特定方面的，按照對應的責權範圍確定KPI就是。
如果產品經理只負責一部分任務，沒有匹配的責權力，還要背所有的KPI，這必須是耍流氓。但是……我相信絕對不止一兩家公司這麼幹。因為……產品經理是背黑鍋的不二人選。
8樓：xp young
拋開職責談考核都是耍流氓。
據我所知，不同公司的產品經理定位都是不同的。
如果偏重研發，就偏重考產品上市。
如果偏重銷售，可考新產品的佔比。
如果偏重管理，就按職能考核吧。
方法，平衡計分卡的思想就很好，總體考核條目別太多，可以KPI，也可以KRA。看公司情況。
9樓：蔡亮偉
1、核心商業目標，通常是數字指標
2、產品專業度。根據不同類的產品週期，從產品創新，產品規劃能力，的緯度看
3、專案管理能力，立項，推動，要資源，拿結果的能力。專案管理能力是產品經理的立足之本
4、最後乙個通常是個人提公升，case by case
10樓：唐競新
考核神馬的最討厭了，我覺得是這樣：
1、先制定產品最終結果，指定負責人來背這個KPI；
2、再由負責人分解實現這個目標的任務給各個特性、模組的負責人。
3、模組負責人的KPI可能和最終結果有差別，比如特性A遠超於預期，特性B很難做但完成了且低於預期。這個KPI由決策者來背。
4、如果以上都無法統一了，按結果來導向，只計功勞不計苦勞。運氣不好真的是誰也沒有辦法。
產品就是這樣。
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