1樓：啟程
我在華恆智信做企業諮詢專案的時候發現很多企業在談到績效管理的時候很容易將其等同於績效考核，但其實這是乙個認識的誤區，績效管理相比起績效考核，其包含的範疇更大更豐富，績效管理更多的是指企業中通過一系列的組織管理活動來把控企業的績效或者促進企業組織績效的提公升，而績效考核是績效管理的乙個核心模組。。具體誤區可以從以下十個方面來說
1.工作分析不到位
工作分析是一切人力資源管理活動的基礎，與績效管理的各個環節更是密不可分。通過工作分析，可以確定每個崗位的定位、工作職責，以及必要的知識和技能，從而幫助員工、部門領導以及HR充分了解乙個崗位應該做什麼、承擔怎樣的責任、制定怎樣的目標、評價哪些方面以及如何評價。因此要想順利實施績效考核，先從工作分析做起，看看當前的崗位說明書是否與實際脫節、崗位職責是否界限模糊……
2.考核指標和標準不合理
考核指標和標準必須符合崗位實際的工作性質和職責，顯示崗位的核心定位，且要確保相對公平，否則考核結果將無法正確識別優秀人才，引起不滿和消極應對也是理所當然的。同時，必須審視一下設定的指標是否存在不具體、不量化、有重疊、不易衡量或難以檢查等問題，當這些問題存在時，員工再配合，也無法實現好的結果。
3.評價人選擇不當、約束不足，考核監督不力
人情問題是國內很多企業，尤其國企普遍存在的。考核指標難以做到絕對的量化，評價中或多或少會涉及一些人員的主觀判斷，也就不可避免地會出現偏袒關係好的、打擊關係差的、以及拿捏尺度不同等問題，因此在指標權重的設定、評價人的選擇和約束、考核監督的辦法等方面需要仔細斟酌，將人情因素的影響降至最低。
4.宣傳不到位，考核目的引誤解
推行績效考核前，配套的宣傳工作必不可少，HR需要通過各種渠道去向全體員工宣傳績效考核的目的和意義、對員工個人的好處、對部門提公升的好處等等，讓員工樹立起正確的績效考核觀念，避免不必要的猜忌和誤解，這樣在真正執行考核時，敵對情緒能夠顯著緩解。
5.培訓不到位，考核執行不規範
考核執行不規範，考核結果的有效性將大打折扣。由於績效考核過程中需要諸多非人力資源管理專業的員工、領導配合，有必要在考核前做好相應的培訓，保障考核的規範化。培訓的內容主要包括共識層面的觀念、考核的流程及具體配合事項、評價的原則和操作要點、評價的責任和義務、考核結果的應用等。
6.考核後無反饋，且只與扣錢相關
許多員工、甚至許多人力資源從業者都沒有真正認識到績效考核是為了提更公升人才質量，除了懲罰績效差的員工，更重要的是激勵績優人員更優秀、使績差人員變優秀。要想實現這樣的效果，一方面要重視績效面談這一共同反思、協助提公升的環節，不能毫無反饋，考完扣錢了事；一方面要將考核結果與激勵措施接軌，比如最常見的獎金、晉公升等形式，獎勵的同時也需要提高目標，給予更多挑戰。要注意的是績效管理必須要有反饋，沒有反饋的話可以說是整個績效管理結果都為零。
7.考核流程冗雜、工具落後，干擾正常工作
績效考核是有成本的，佔據的時間或多或少會影響員工的正常工作。因此，考核內容和流程必須精簡，避免反覆審核、多頭審批、重複考核、考核過量等問題。同時，要注重考核工具的優化，比如考核資料的記錄系統、檔案的交接系統、自動化測算工具。
沒有人願意在百忙之中抽時間到處填表、交表、算成績。
8.各部門對人力資源部的角色認知有偏差
員工敵視HR的現象隨處可見，尤其是考核結果向來較差的人。事實上，HR不僅不是員工的敵人，反而是員工的合作夥伴，甚至提公升導師。要糾正員工的錯誤認知，一方面要在績效宣傳和培訓時著重強調，一方面HR自己要扮演好自己的角色，捫心自問，是否會對員工的反饋不屑一顧？
是否會對表現差的員工嗤之以鼻？是否付出了足夠的精力和耐心去做好「夥伴」與「導師」？
9.未取得頂層領導的支援
HR推行任何制度前，都必須優先得到頂層領導的支援，績效考核也一樣。只有引起高層領導的重視、了解到他們的期望、贏得他們的支援，在推行考核時才能最大限度地發揮人力資源部的職權，最大限度地取得中層領導和員工的配合，並確保績效成果落地，否則高層領導無所謂，底下員工和領導就更無所謂了。
10.缺乏成文的制度支援
正如國家的管理需要法律，一切管理手段都必須靠成文的制度來支援，否則形同虛設。績效考核的目的、原則、範圍、標準、流程、特殊說明以及配套的獎勵方法、培訓辦法等都必須以制度的形式固化下來，作為規範，沒有制度、過時的制度、配套不完備的制度都將阻礙績效考核的實施和落地。
2樓：眾創材料
企業進行高績效管理，應該注意一下四大關鍵點：
一，指標設定高不得
在目標建立與分解時，很多老闆將各項指標值設定的偏高。一方面，寄希望於在重壓之下，另一方面，以此求得企業在與員工的博弈中占有主動權。而過高的目標當員工根本完成不了時，喪失目標員工激勵作用。
二，本末倒置要不得
簡單的說，企業實施績效管理，就是為了保障企業目標的實現。好的績效管理，應最大限度做到的把企業整個目標同員工個體目標緊密的關聯起來。但在企業裡一提起考核，很多人就誤以為是為了調整工資，為了如何發放工資和獎金，甚至認定企業在想方設法地變相剋扣工資;更有人甚至發出這樣的埋怨，我們現在已經很忙了，哪有時間搞什麼考核。
抱著這樣的思想和認識來搞績效管理，顯然與其真正目的相去甚遠，老闆必須首當其衝地糾正這些思想偏見，決不能允許這些論調充斥企業上下進而動搖軍心。
三，過程跟進省不得
在績效實施階段，老闆進行有效過程跟進的方式和途徑很多，主要包括檢視各類日常報表、階段性計畫與總結，聽取各項專題工作報告、人力或企管部門檢查跟進匯報等。當然對於重大異常和變化，還要親自參與或督促加以解決。至於老闆過程跟進的頻率、深度和廣度，還主要應視企業實際現狀及管理成熟度而定，起碼的原則應是資訊保持暢通，處置可以授權，責任不可下移。
四，要見成效急不得
企業每一項制度、流程或標準，從建立、實施，直至取得預期效果都需要乙個過程。績效管理的推行也不例外，同樣需要有乙個要讓大家統一思想認識、提公升管理技能、養成良好習慣並形成企業文化氛圍的過程。績效管理的終極目標，是追求企業價值最大化。
從員工個體角度而言，其效果應具體體現在員工思想和行為的轉變上、員工能力和業績的提公升上，可以作為推行績效管理的短期目標。從企業整體而言，其效果應綜合體現在管理團隊職業化、制度流程體系的規範化和人本企業文化的塑造等方面，可以作為推行績效管理的中長期目標。正是由於績效管理這個「因」，促使員工個體、企業整體在上述各方面的轉變和提公升，進而最終結出企業價值最大化這個「果」。
因而，我們不但要做到量變，更要努力實現質的飛躍。作為老闆應統攬全域性，總體規劃，循序漸進，切不可操之過急。
績效管理 績效管理體系 績效考核，這三者的定義和區別是什麼？
很多人會把績效考核與績效管理劃上等號，實則不然。績效考核的重點在於考核，管理者的角色是 裁判 而績效管理著眼於員工績效的改善，管理者的角色是 教練 除了績效考核，績效管理的邏輯閉環還包括績效計畫，績效輔導和績效應用，缺少其中任何一環都會影響績效管理的效果。績效考核的出發點是最大限度激發員工工作積極性...
績效管理的概念和績效管理的定義是什麼？
史文利 績效管理的第一重含義是關注績效提公升，是培養員工從勝任到優秀，再到卓越的階梯發展方向 第二重含義是一種激勵機制，從考核績效到經營績效的維度上來，結合人性特點設定賽道滿足能力差異化的人的不同需求，同時對差異化認可 第三重含義是績效管理是一種壓力傳遞機制，上級目標層層分解到每乙個人身上，每個人都...
績效管理跟績效考核的區別？
流悠茜 有效區分績效管理和績效考核，使得績效考核在企業中真正發揮正導向作用。績效管理 各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與績效計畫制定 績效輔導溝通 績效考核評價 績效結果應用 績效目標提公升的持續迴圈過程，績效管理的目的是持續提公升個人 部門和組織的績效。再來看看績效考核的作用 1.達成組織目...