1樓：Sasha一粒莎
人與人，天然差異就是很大的！
不是有句扎心的話嗎：你努力做到的最好，可能還不如別人隨便搞搞！
要是作為領導不懂人性，不尊重各人能力性格的天然差異，不想著揚長避短，老琢磨怎麼把團隊裡的人水平找齊，那還談什麼提高團隊效益呢？
有人懶散工作能力強有人勤快但工作能力弱，對乙個健康團隊來說，太正常了！
個人認為：要在這個基礎上提高團隊效益，建議先開掉乙個人！
不一定是上面的兩位。而是綜合看，誰是團隊裡能力與貢獻最弱，且沒有進步空間的？
把開掉的人的薪資和業績，給到能力強的人來挑戰，讓他有機會掙到更多錢和晉公升空間，當然也要承擔更多業績壓力！
善用「揚長避短」原則，盡量讓能者多勞，多勞多得，人盡其才！
根據「木桶原理」，任何乙個團隊的短板都是由最短的那根木頭決定的。
我理解「避短」，要麼是換掉那根最短的板，要麼保持學習不斷優化，提高團隊成員的綜合素質能力和團隊協作效率。
不過，作為領導也要需要先評估，是否儲備了足以承擔換人期間業績壓力的強者？首先得有能打硬仗的強者，才能談得上「揚長避短」。
另外，個人認為讓強者「傳幫帶」弱者，不是團隊協作，而是耽誤功夫！
……以上，希望有幫助！
2樓：三自
1. 結構扁平化
怎麼屬於結構扁平化？即就是不要設定過多的形式流程，能夠省略的就省略，這樣能夠大大地減少中間不必要的時間，大大提高執行效率。例如有的團隊，明明可以由一人拍板決定的，但是卻為了所謂的形式，搞得一步卻要分為三步甚至多步來。
2. 引導承諾
什麼屬於引導承諾？即就是讓團隊成員在工作作出承諾。也許很奇怪，反正布置下去的他又不敢不做，為什麼還有這樣多此一舉。
事實上，這裡就關乎到對員工的心理管理，事實上，在生活中，多數人都有這樣乙個心理，即就是「上面布置下來的任務」，往往不會很好地完成。
而乙個「向上承諾會做好的專案」，則不一樣，因為這是我表現自己的機會，所以一定會盡心盡力地做好。而引導承諾就是讓員工從被迫執行變為主動承擔的乙個效果。
3. 培訓總結
社會在改變，生活在改變，產品在改變，所以的一切都在改變，當自己沒有做出改變時，最後的結果就是被淘汰。雖說有一句話叫「以不變應萬變」，但是用在團隊成長、企業發展真的合適嗎？生活的經驗告訴我們不變的結果就是被淘汰。
而怎麼做到自己可以不斷的更新，這就需要不斷的培訓總結。
培訓代表的學習，總結代表著歸納。不斷的汲取外部新知識，總結自身的優缺點，分別將其放大縮小。這樣一來自然能夠跟上社會、生活的改變。
同樣所謂的培訓總結也並非理解上的培訓總結，例如一場會議也可能是一場培訓、一場總結，只要能夠達到學習、歸納的效果便可算是。
3樓：hope
一一對應不就好了，能力強幫助能力弱，勤快彌補懶惰，至少你要付出一些什麼吧！還有就是可能自己能力不行所以為了保持平衡才付出更多覺得能力強的懶惰，可能能力強的根本不需要付出就能把事情做好所以人家沒必要去付出太多，沒必要去勤勞，所有的能力都是人家之前付出努力得到的只不過那時候人家的勤勞你沒看見而已
4樓：嘖嘖
1.開除懶散員工是最有效最快捷的辦法
2.如果勤快的員工你可以教他，帶他，讓他能力變強3.工作懶散的能力強員工給他定肉眼可見，可衡量得指標讓他去完成4.勤快的員工，給他安排工作計畫，工作規劃。
5樓：PMP傳播者
工作能力弱，要看弱到什麼程度，如果是可以用的，那就多讓他做，多給績效，畢竟沒有差到不能用，讓其他人看到努力是會有結果的。而能力強的人如果沒有強到理不開他，就設定有效KPI 如果完成不了，這種影響團隊的人，為什麼還要留他呢。技術好的人真的多的是，而真正勤奮的人，不是那麼好找。
團隊重要性大於任何乙個人。
6樓：
個人認為，既然是團隊工作，需要強調的團隊的協作能力，團隊成員各司其職，互相監督，互相幫助。當然為了確保團隊管理有效，需要為團隊成員建立乙個規矩來對團隊進行約束。
正是這個規矩才是推動大家為同乙個目標前進的保障。當我們發現有團隊成員明顯偏離團隊規矩，團隊成員應該大家都需要對犯規者進行糾正和監督，直到其回歸原位。
如果發現團隊成員的能力問題導致不能完成任務，團隊成員應該共同幫助他成長起來。這就是團隊的作用。
以上代表個人建議，僅供參考。
7樓：元真人
這個問題看著是員工問題，其實是管理者觀念問題。說白了，是管理者被自己的錯誤認知障住了，無法見到實相，所以才會產生問題。觀念一放下，自然沒問題。
辣麼，如何看到實相呢？你應如是思維：
你認為乙個人能力強，哪些證據證明他能力強？是他實實在在做出成績了嗎？還是你憑感覺、或者大家的說辭，於是一廂情願認為他能力強。
如果是實實在在做出來了超越常人的成績，那你就應該如是思維，他的懶散是你覺得他懶散，還是他真的懶散。
如果他真的懶散，那你應該虛心請教：八戒，你是如何一邊睡覺一邊降妖除魔的？你幫我看看，為啥你猴哥天天不眠不休忙前忙後卻一無所獲？
八戒自會告訴你：俺老豬雖然身體在睡覺，但心在勞碌，猴子他人在勞碌，心卻在睡覺。師傅，你是要用俺老豬的身子，還是用俺老豬的一片真心呢？
而且，師傅你總是在俺老豬降妖除魔的時候嚇得閉上眼睛，在俺老豬打完收工累的要死歇下來的時候才睜眼看世界，所以，唉，算了，不說了，說多都是淚。
當然，如果他的成績並不是實實在在的可圈可點，也沒有證據支撐他能力強的人設，那就說明，他的能力強只是你的錯覺。放下錯覺你自然會知道什麼是公事公辦。
OK，第乙個人搞定了，咱再聊第二個人，看看他的出工不出力的障眼法是怎麼煉成的。
汝應如是思維：他工作能力弱，是實實在在的工作績效拿不出手，還是你覺得他能力不行。
如果是他工作成績拿不出手，而且他還勤快，說明啥？說明這人很努力，主觀能動性太強了，很想提高自己，哪怕只是表演給你看，也能證明他是很在乎別人的評價的。
此人全是優點，唯一不足，就是不會幹活唄。不知道自己的主要任務，不知道自己的長短期目標，重要緊急分不清，整天瞎忙，淨整些沒用的。
咋辦，讓他好好學學第乙個人，放下當演員的夢想，別在你眼前亂轉，別把公司當片場。每天匯報工作進度，自己分析自己的問題，分析不出來就找別人幫忙或者來知乎找我付費分析。然後自己給自己安排計畫，自己學習自己提高，或者自己主動辭職。
總之，提高整體效率，首先要時刻保護那個懶散高效的，千萬別亂插手瞎指揮，這種人一抓就死一管就亂；其次，要時刻幫助那個勤快低效的，天天都要插手指揮提醒監督他，直到他變得高效，否則他天天拿著工資在夢遊。
僅此而已。
8樓：蘇夏寒
人只要跟人打交道，就會產生誤解，就像那句話說的：不能說，一說就錯。
人跟人之間的誤解有兩種，一種可以叫「系統性誤解」，一種可以叫「特定物件誤解」。
系統性誤解是由人的表達跟人想表達的意思永遠有誤差決定的。
特定物件誤解是由人跟當前這個交流物件的關係決定的。
因此，人在交流的時候要清楚自己和對方的誤解是哪種，並針對性地對自己的表達進行修正。
說這些，是因為管理團隊從某種意義上來說可以看成教育團隊，而教育就離不開交流——管理當然也離不開，但是管理這種關係本身就決定了，交流不能是核心要求。
乙個管理者從不跟團隊交流，有沒有可能管理好團隊？也是有可能的。
管理者和團隊的關係更接近主教練和球隊的關係，乙個主教練沉默寡言或者喜怒無常，都不決定他不能帶領球隊取得勝利。
主教練是個戰術大師，或者臨場指揮非常出色，或者買球員的眼光特別準，都可以取得成功。
管理者也是這樣，對管理者最核心的要求是取得勝利，一切要為勝利服務。
當然，如果對團隊本身的定位不同，要求也會不同，比如團隊本身的目標就是捏合成型，那捏合團隊就成了勝利的標準。
雖然交流不是最核心的要求，但卻是最有效的要求。
本題的題目說了要提高效益，說明題主不知道怎麼取得勝利，那麼，我們揚長避短，從交流入手，而不從制訂戰略、設計戰術這些入手。
因此，在本回答中，我們不妨把管理乙個團隊當成教育乙個團隊來看待——離開這個回答，工作中不可機械地把管理看成教育，管理有教育的成分，但不是教育。
現在開始回答：
教育的核心價值觀是公平。
因此，首先我不把每個人定義為「懶散」、「工作能力強」、「勤快」、「工作能力弱」等。
他可能效率不高，但我不認為他懶散，我只想知道幾個問題的答案：
他自己想不想提高效率？
如果不想，為什麼？
如果想，他為此做了哪些努力？需要什麼幫助？
這就是教育的態度。
我把人教育好了，大家能對彼此有乙個最基本的認同，再坐下來談具體的工作怎麼開展——那個時候就可以群策群力，正好彌補了題主不知道怎麼取得勝利的短板。
而在教育的過程中，交流就是最核心的要求。
我要注意我的態度，我要注意方式方法，我要耐心，我要反覆確認我的意思有沒有表達清楚，我要允許對方反覆犯錯——只要他在正確的方向上走。
回答完畢。
9樓：自我提公升小藥丸兒
首先，了解每個人的優點和缺點，你已經做到了。恭喜
然後，針對每個人的優點和缺點做出有針對性的方案：對於懶散的人，了解具體原因，有可能能分配的工作完成了，自然不知道下一步要幹啥，針對他提出最有利於發揮他長處的工作需求，並給與足夠的激勵措施，可以是分享工作技巧，或者是幫助他們提公升工作技能等等。 對於工作能力弱的人，了解能力弱點，共同建立發展方案，在工作中得到提公升。
同時，讓團隊中的所有人都知道團隊的目標是什麼，而不是個人的目標是什麼，這樣大家在完成自身目標的同時都需要注意團隊目標的完成情況和所需幫助。作為管理者，這一點很重要，因為你不能完全把握每個人的工作狀態，需要發揮團隊成員本身的主觀能動性，了解完成團隊目標所需要的行動，這樣你管起來才更有效率一些。
10樓：蔣巍巍的專欄
對於比較懶散工作能力強的員工，問題出在「意願」上，一般情況下能力強意願低的員工需要「激勵」。
但激勵的前提是要找到「動機」，對症下藥。很顯然，能力強意願低是比較典型的「態度」問題。態度問題多談心，多給面子，多觀察，多交流，多互動。
對於人勤快但工作能力弱的員工，問題出在「能力」上，一般情況下能力弱意願強的員工需要多「培養」，多「鍛鍊」多給「機會」。不要把「人勤快」的可貴行為給泯滅，「人勤快」的行為背後是做事的意願比較強烈，這一點一定要好好保護。能力弱要慢慢通過點撥，培訓，實踐來提公升，還不能太著急。
到底他們有哪些共同的特質呢？根據我多年來的觀察研究，高效的團隊多數都擁有以下七個特徵：
特徵一：目標明確價值觀統一
對於任何乙個團隊來說，目標都應該是團隊建立的前提，我們都知道，先有了目標才會有團隊，所以沒有目標的團隊就稱不上團隊。團隊成員有著共同的目標，並清晰地知道目標、方向、原則分別是什麼，為完成共同目標，成員之間彼此合作，這是構成和維持團隊的基本條件。實際上，正是這種共同的目標、方向，才決定了團隊的性質。
因此，領導者在團隊管理中，首要的任務就是先確定目標、方向。這樣不但能使不同角色的團隊成員有完全一致的目標，更重要的是使團隊有前進的動力。這正是高效團隊的不同之處。
有了團隊目標只是團隊目標管理的第一步，更重要的是第二步，統一團隊的目標，就是要讓團隊的每個人都認同團隊的目標，並為達成目標而努力的工作。高效團隊在行動前總能經過周密的調研，確定要達到的目標，並堅信這一目標對團隊來說具有重大的意義和價值。然後，通過這個目標所指引的方向制定行事的原則，以後便完全按照績效來考量，以確定目標的實現。
一支優秀的團隊，必定擁有乙個合理的目標，這個目標可以使團隊進發出巨大的力量。清楚地制定團隊自身的目標，不僅能使團隊成員明白團隊以及自身所追求的方向，更能激發團隊成員的熱情、好奇心、活力和創造力。應該說，目標使得團隊的存在有了價值。
特徵二：自信豁達真誠共享
打造高績效團隊還需要團隊中擁有共享機制和氛圍。因為不管是什麼樣的團隊，它們都不可能是閉塞的，不予內部成員及外部交流的。
共享在團隊中十分重要，這可以迅速提高團隊中新近員工的經驗和技能，時期迅速融入到新的團隊中。還可以增進員工間的情感，減少摩擦，這樣有利於團隊和諧，使團隊中的成員能團結一致的完成團隊目標。
而在團隊分享中，包括很多，但是最主要的有兩點，乙個是經驗分享，乙個是資訊分享。
經驗分享可以是老隊員向新進隊員介紹自己成功的經驗以供新員工借鑑。還可以是隊員與隊員之間的經驗交流，也就是說，團隊成員在交流的時候可以將自己的成功經驗介紹給團隊的每位成員，這樣團隊中的每個人都可以根據交流的經驗改進自己的不足。
資訊分享是團隊中的每位成員都要保持最新的市場資訊在自己的團隊中順利流通。這樣有助於整個團隊，在短時間內，及時全面的了解當下的市場情況，並根據當前情況迅速做出相應的對策，這樣就能促進團隊的高效運轉。
特徵三：定位準確合理分工
再優秀的領導者，乙個人的能力畢竟是有限的。現代化大生產是一種系統經濟，生產和科技的發展涉及多種學科和多種技能，單靠有某一方面專長的領導者個人是無法勝任的，必須要建立乙個穩固高效的團隊，才能完成管理的目標。
乙個合理的團隊結構，其成員的年齡、專業知識和智力水平等，不應該也不可能是整齊劃一的。在成員的總體構成上，既要有強有力的主要負責人，又必須有各具專長的其他成員。主要負責人的責任是把群體成員的積極性最大限度地調動起來，使全體成員之間長短互補，相互配合，充分發揮群體的整體功能，所以他是實現群體結構科學化的關鍵。
同時，在年齡結構上，乙個理想的群體應該是由不同年齡的成員組成，這樣的群體既有老年人的成熟，又有中年人的穩重和青年人的朝氣。
團隊的成員還要具有互補的專業結構，現代化大生產下，任何一項工作都具有很強的專業性。因此，團隊的成員必須掌握一定的專業知識和專業技能，這個團隊必須是多方面專業人才的合理搭配和組合，在實際工作中實現互補，只有這樣才能有效地履行團隊職能。
而對於團隊專業結構的合理化不能作機械的理解和規定。不同型別團隊，其成員的專業組合方式和比例應該是各不相同的。但乙個高效的團隊還必定有合理的智慧型結構，也就是指具有不同型別成員之間的協調組合。
比如有些人善於運籌策劃，有較強的判斷力、想象力和綜合力，能夠統觀全域性，這種人被稱為「思想家」。有些人善於組織協調，有較強的指揮力、駕馭力和控制力，善於統率隊伍，組織各種活動，這種人被稱為「凝聚者」。有些人則長於實施，有較強的實踐能力、操作能力和推動能力，能身先士卒，以身作則，被人們稱為「實幹家」。
乙個好的團隊中應該既有「思想家」，又有「凝聚者」，還要有「實幹家」。由這些「思想家」、「凝聚者」和「實幹家」有機配比組成的團隊，就可以成為乙個多功能、高效率的團隊。
最後，管理團隊內部要保持協調一致，這是發揮集體管理作用的乙個重要條件：如果管理團隊內部不團結，矛盾叢生，那麼即使每個領導者的能力都很強，也難以發揮作用。內耗必然破壞整體功能，積極因素會被消極力量所抵消。
特徵四：相互信任精誠溝通
溝通就像乙個組織生命體中的血管一樣，貫穿全身每乙個部位、每乙個環節，促進身體迴圈，提供補充各種各樣的養分，從而讓生命鮮活起來。
顯然，如果沒有溝通，管理只能是一種設想和缺乏活力的機械行為。溝通不是萬能的，但沒有溝通卻是萬萬不能的。
面對現代社會日益複雜的社會關係，我們希望自己能夠獲取和諧、融洽、真誠的家庭關係、朋友關係、同事關係以及上下級關係；在市場的激烈市場競爭中，我們希望自己能夠鍛造出一支上下齊心、精誠團結的企業團隊。
上述問題的答案可能是由一系列相關的要素所構成的，但是，其中溝通是解決一切問題的基礎。
有兩個數字可以很直觀地反映溝通在企業團隊裡的重要性，就是兩個70%。
第乙個70%，是指團隊的領導者，實際上70%的時間用在溝通上。開會、談判、談話、做報告是最常見的溝通形式，撰寫報告實際上是一種書面溝通的方式，對外各種拜訪、約見也都是溝通的表現形式，領導者大約有70%的時間花在此類溝通上。
第二個70%，是指團隊中70%的問題是由於溝通障礙引起的。比如，常見的效率低下的問題，往往是有了問題後，大家沒有溝通或不懂得溝通所引起的。另外，執行力差、領導力不強的問題，歸根到底，都與溝通能力的欠缺有關。
比如說經理們在績效管理的問題上，經常對下屬恨鐵不成鋼，年初設立的目標沒有達到，工作過程中的一些期望也沒有達到等。為什麼下屬達不到目標的情況經常會出現？在很多調研中都發現，下屬對領導的目的或者期望事先並不清楚，當然無法使經理滿意，也導致員工對年度的績效評估不能接受。
這無論是領導表達的問題，還是員工傾聽領會的問題，都是溝通造成的問題。
由此可見，溝通時解決一切問題的基礎。很難想象，在乙個以人為主的團隊裡，失去了溝通的團隊是如何進行生產計畫的實施、戰略的執行、基層工作的開展的。這一切如果沒有了溝通作為基礎，可以說也就失去了其存在的可能。
特徵五：流程清晰制度規範
生活在當今社會中的人們，都必須遵守許多需要社會成員共同遵守的行為準則，正因為絕大多數社會成員對規則的共同遵守，社會秩序的穩定才得以實現。為了維護大多數人的利益，一旦有人越軌，就可能受到相應的處罰。社會如此，公司、機構也莫不如此。
不同的公司、不同的團隊都有屬於自己的規範，它們各具特色而且都是獨一無二的。一般而言，我們可以將這些規範劃分為三種型別。一類是與工作績效有關的行為規範，如公司通常會規定員工的工作水平、工作方式、產量指標、溝通方式、工作時間等等；二類是有關資源分配的規範，比如薪酬的發放、工作的分派、裝置的使用；另一類規範則與外表和交往活動有關——如何打扮，如何與上司打交道，如何與自己工作群體之外的人們交往，何時應當緊張忙碌、何時可以放鬆節奏，如此等等。
正式規範，是那些已經編入規章制度和員工手冊中的東西，它們規定著員工應遵循的規則和程式。對於團隊而言，規章制度的建立對團隊的執行和發展起到了規範化的作用，使事情有據可查，使之良性迴圈。如操作規範提高了生產效率，做事雷厲風行，步調一致，令行禁止的工作風格。
特徵六：勝是一家人
得人心者得天下，失人心者失天下。這個道理，古人早就給我們做了深刻的總結。這個道理在現代企業的發展中同樣適用。
在世界經濟和文化高度發展的現代社會，在產品過剩，物質極大豐富的時代裡，乙個企業想要獲得長遠的發展，員工的人心向背與凝聚力變得越來越重要。
人都是感情動物，人對陌生人不講感情，對自己的親人和親近的人才講感情。感情是非常好的人際粘合劑。所以我們聽說，那些「打虎親兄弟，上陣父子兵」的企業發展初期容易存活成長，這是因為有血緣的關係。
當然，「扛過槍的、同過窗的，下過鄉」的這種類血緣的關係，也容易成功，原因是大家之間除了金錢的利益關係，重在感情。可以想象，乙個重感情、講情義的老闆，哪個員工不願跟！大多數員工也很現實，如果員工對老闆沒有感情，沒有人情、沒有舊情，那員工只剩下和老闆談金錢了。
我們都聽過：人心齊，泰山移。雖然有點誇張，但是員工的合作精神確實能夠起到扭轉局面的作用。
乙個讓員工滿意的團隊，不僅能夠提公升團隊的形象，而且總是能夠生產出讓客戶滿意的產品或者提供讓客戶滿意的服務。
特徵七：有效授權相互激勵
授權是提高團隊效率的秘訣之一，妥善地分派工作有利於提高工作效率，從而創造出更大的價值。企業是乙個團隊，不是乙個人能支撐下去的，企業的發展壯大需要上下齊心協力、共同發展，只有團結每一位員工，協調彼此間的關係，才能提高工作效率。
其實，真正的領導者，不一定什麼業務都精，只要懂用人，懂放權，就能團結比自己更強的力量，從而提公升自己的身價。相反許多能力非常強的領導者卻因為過於追求完美，事必躬親，認為誰都不如自己，最後只能做最好的公關人員，成不了優秀的領導者。
諸葛亮雖為一世英雄，卻大小事情一人決，最終把自己累死。經驗證明，任何人都無法做到事無鉅細，皆「親覽」。乙個人的能力是有限的，乙個領導者從體力和精力上來說，是不可能完成乙個團隊所有的工作的。
那些事必躬親的領導者，他們的工作熱情與實幹精神固然可敬，但從科學管理的角度來說，這種做法是一種極大的失策。試想乙個整日忙於煩瑣事務的領導者，哪有時間去思考，去研究，去解決那些事關全域性的問題？領導者的職責，就是從大量的事務中抽出身來把握方向，抓住重點，總攬全域性。
要知道，乙個領導者即使有三頭六臂，也不可能事必躬親，獨攬一切。乙個高明的領導者，其高明之處就在於懂得從心理學的角度出發，明確員工及必須承擔的各項責任之後，授予他們相應權力，從而使每乙個層次的人員都能各司其職，盡其責。
手下的乙個團隊負責人能力不行，業績不是很好，負責人也努力付出，但一直做不好事情，只會傻做，該怎麼辦？
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