1樓：李黃河
談下看法。你要接手管理乙個團隊，我理解為：你要帶領乙個團隊完成團隊目標，並負責團隊的穩定，應對風險。
首先10個人的團隊不大，重點不是管人而是管事。保證把重要的事情做好。
首先要列出「要做哪些事情，先做哪些，後做哪些」 。 然後分工，哪些人做哪些事。你即是技術出身，估計也要負責整體技術架構設計和技術難點攻關，當然最重要的是對每個人的任務執行進行跟蹤，確保每個人都保質，按時完成目標。
你需要做的事：
1：任務分解，分工，制定執行計畫。你要了解每乙個成員，主要是每人的擅長做什麼事，保證分工合理。
2：確定關鍵任務，哪些任務不能延期。
3：確定風險點：哪些任務完成有風險。
4：每日的計畫跟蹤，跟蹤方式不一定非要成員寫報告。站立晨會，你的巡檢都可以。目的是你了解每個人的工作進度，以及有沒有風險。
5：找上級要資源。有些資源成員很難要得到，你要出面去要。
6：在保證任務目標前提下，替成員頂壓力。包括上級不合理的要求，為出錯的成員求情等等。
對於出錯的成員，對上級要主動求情，在團隊內部要懲罰。
7：關鍵成員的備份，保證關鍵人物的工作有人能接替的了。
重要的管理動作
1：每日的計畫跟蹤。要準確，別被下面人忽悠。
2：每週的計畫執行回顧，有沒有偏差，包括延期，提前。
3：每月的計畫報告：進度，質量，解決哪些問題，下個月的風險，關鍵任務，需要哪些資源。
4：保持對每乙個成員每月有一次關懷，一起玩玩吃頓飯，聊聊天，目的是了解成員的狀態，有沒有生活上的困難，能給於哪些幫助，工作上有什麼想法，意見等等
5：按周，或按月報告上級，盡量了解上級的動態，哪些可能會影響團隊目標。
先寫以上這麼多吧，我也得花些時間做下總結了，一時想不全。
2樓：張乾坤
作為乙個10人小團隊的管理者, 如果都不能隨時掌握每個人的詳細工作情況, 還要通過週報和月例會來了解, 個人覺得, 是失敗的. 本身就應該沒有匯報之說, 保持資訊在團隊內的隨時暢通是最重要的. 互相不知道在幹嘛, 也是失敗.
也就是說, 團隊的交流應該是頻繁的,通暢的. 而老大,應該能夠做到把控全域性,指明方向,帶領團隊共同前進.
3樓：徐琨
如果你是老闆，這個公司早點關門。
10個人的創業團隊，還都是股東，說明股份結構混亂。
你還在為他們需要不需要匯報日常工作而苦惱，說明日常管理還比較混亂，專案進展有點無序，老大對整個團隊的控制力不足，這是初期團隊的大忌。
如果你不是老闆，盡快讓大家選出有威信，有控制力的話事人，創業公司隨時會掛掉，做老大的需要承擔巨大壓力。
4樓：杜肇鵬
每天都匯報日常工作，顯然是很浪費時間的一種行為，在沒有突發狀況的時候維持週報就應該可以了。不然會顯著的降低團隊工作效率。
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