1樓：鹽選成長計畫
首先你要明白，管理首先是管事，因為人是管不住的，更別說這人還不配合你。在管事上，我有一些經驗可以分享給你：
比個人目標更重要的是團隊目標，管理者要有大局眼光；
在管理中將人和事做到充分結合，用事來管人；
和你的員工一對一溝通，深入了解他們。
一、比個人目標更重要的是團隊目標
知識點一：管理者要具備組織人格
我要和你分享的乙個概念是：
組織人格。
這個概念，是我在一次內部管理會上，提出並使用的。至於書上有沒有這個概念，我沒有查閱，也不打算深究。如果有，就當成是一種巧合吧。
會議當天，我的原話是這樣的：
當你成為管理者的那一刻，無論你是一名基層主管，還是一名高層幹部，都要以組織人格，而不是自我人格，去對待工作，去制定決策。
換句話說，你做事的出發點，思考問題的出發點，首先是團隊利益和團隊目標。因為你是團隊的領導者，你必須為團隊的成果負責。
為什麼要重點強調這個概念？
因為大部分管理者，在實際工作中，真正面對的並不是乙個團隊，而是乙個又乙個鮮活的個人，每個人又都有著各種各樣的特點和訴求。
比如，員工 A 總是喜歡請假；員工 B 態度很好，但業績不突出；員工 C 能力很好，但個性也很強；員工 D 勤勤懇懇，但過於保守……
總之，每個員工都是獨一無二的。
如果你的管理經驗不豐富，在面對這些個人時，難免會感情用事，或者為了避免麻煩一再讓步，做出違背團隊目標和利益的決策。
曾經很長一段時間，我就是這樣的。
比如，我發現乙個員工的業績不太好，和團隊不合拍，我馬上就會去想，怎麼能讓他進步，或者怎麼能給他找到乙個合適的位置。
實際上，真正負責任的思考是：
他真的適合這個團隊嗎？
這個團隊真的需要這位員工嗎？
他能幫助團隊實現目標嗎？
那為什麼我在很長時間，都不會這麼思考呢？因為，當我面對這名員工的時候，我的身份雖然是一名管理者，但我同時也是乙個有血有肉的個體，我也希望不要傷害他，不要得罪他，或者不要放棄他，我也想逃避。
所以，辭退一名不合適的員工，是一名管理者走向成熟的第一課。
知識點二：組織利益是決策出發點
還記得 2015 年元旦，當時我創業 3 個月，決定辭退一名員工，那是我第一次辭退員工，說出那個決定之後，我躲在會議室哭了。
也許有人覺得有些誇張，但確實心裡很難過。
後來，前輩提醒我，你希望對每乙個人都好，希望考慮每乙個人的感受，也希望每乙個人在團隊中獲得成長。實際上，這是不可能的。
組織屬性決定了管理者和員工，一定有不可調和的利益衝突點。
所以，我們才會在管理常識中講到，能否讓組織目標和個人目標持續統一，是衡量管理水平的唯一標準。因為這件事太難了，難的不是個人目標，而是如何調動每個彼此不同的人，最終完成團隊目標。
講到這，我再分享一案例，來自我和一位知名企業家的談話。
他說，當初為了實現收入增長目標，需要在多個省會城市收購一些培訓機構。在乙個很重要的省會城市，被收購方一再坐地起價，談判非常艱難。當時，公司幾位高管都勸他先放一放，但他沒有放棄。
我說，那你最後怎麼做的？
他說，我不得已啟用了非常規手段（法律範圍內），任命了一位當地關係很硬的人，做這個區域的總經理。同時約定，完成收購後的 3 個月，再把這個職位交接出來。他上任之後，軟硬兼施，成功完成了對這家機構的收購。
這個案例對我的觸動很大，這就是一種典型的組織人格——當他做出這個決定的時候，腦子裡只有乙個想法，無論如何都要完成公司的增長目標。
這個過程中，他一定會遭遇很多壓力，甚至非議。但他清楚，他這麼做，並不是因為他的個人喜好，而是他站在這個位置，就必須對組織負責。
這才是真正有魄力，有責任感的人。難怪這位企業家，能把公司做這麼大。
所以，當你成為管理者的那一刻，你在工作中的一切觀點和行為，都將代表整個團隊，而不是你自己。組織利益，我們做一切事情的出發點。
理解了這一點，你會釋懷很多壓力，尤其是來自下屬的非議和不解。理解了這一點，你也會做出更正確的決策，尤其當組織利益受到損害時。沒辦法，作為管理者，我們就是團隊目標和組織利益的守門員。
二、管理就是把人和事做到充分結合
知識點一：人是管不住的
沒有經驗的管理者，經常會工作中產生一種主觀情緒——員工不太好管。然後，開始私下抱怨，現在的年輕人，工作態度越來越不積極。
其實，這些管理者都沒有弄清楚乙個問題，人是管不住的。一聽到這兒，肯定有些同學會很迷茫，甚至會質疑，既然管不住人，那還做什麼管理。
我從兩個方面，展開解釋一下。
首先，從人的本性來講，沒有人喜歡被管理，更沒有人喜歡被定義。不信，你去私下裡做一些調查了解，哪怕是那些工作成績真的不好的員工，他們也會心裡認為，自己很想把事情做好，自己並不是不努力。
這就是人性，很少有人會承認自己是不思進取的、不求上進的。所以，優秀的管理者，都懂得研究人性、尊重人性，而不是對抗人性。
其次，從實際工作出發，乙個員工加入一家公司，是想獲得更好的發揮空間，獲得更好的福利待遇，讓自己的長處得到發揮，做自己擅長的事。
如果沒有這些前提，無論我們的級別有多高，都沒辦法對員工做要求。
知識點二：用事來管人
2樓：
什麼是領導力？本質就是溝通能力。我對溝通能力的定義可能與大家常說的有些不同，看完詳細解釋你就明白了。
因為管理的關鍵核心就是4個字：借力成事。具體內容什麼借力成事可以看我之前的回答，這裡就不贅述。
管理最關鍵的是什麼？
用一句話歸納就是——帶領一群人實現共同的目標，去成就一番事業。
既然是團隊作業那就必然需要統一大家的思想。
不僅僅是讓大家為共同目標去努力工作，還要讓大家快樂的工作，因為快樂能夠有更高的工作效率。
這就需要領導具備強大的溝通能力。
那麼在我的定義中溝通能力具體包括什麼哪些內容呢？
就簡單的兩項：乙個是聽，乙個是說
但是要做好這兩項卻不是簡單的事情。
而且是放在說的前面。只有真的聽懂了，才能好的「說」。溝通是乙個雙向的過程，你要讓你的溝通物件感受到，你是在認真的對待他所說的每乙個字，他也才會認真的對待你所說的內容。
理論界給傾聽分了8個層級，分別不予理睬、佯裝傾聽、控制、第一印象、尊重、換位思考、激勵、最高境界。
我覺得有些過於複雜，經過合併同類項後，可以分成4個層級
1.不予理睬
2.我聽了
3.你說了
4.我跟你是自己人。
能實現第四個層級，讓對方覺得我是懂他的人，那麼傾聽才是有效的。
目標是，富有成效；而說的好不好，評價標準是，精準。
要做到富有成效需要關注4點：
1.正式宣傳你的主張
3.展示欣賞與肯定
4.會講故事，尤其是幽默故事。
要做到精準，就要避免3個誤區：
1.少而精，不要太多廢話
2.資訊不全面時妄自評斷
3.不要有藉口、不要粉飾、更不要威脅
能把這7點都做到、做好，你的領導力就自然而然的出來了。
羅馬不是一天建成的，學習了理論剩下的就是不斷練習、練習、再練習。
3樓：鹽選職場
在大公司，從員工成長為首席執行官，需要經歷六個領導力發展階段。你也許會問自己，我們的公司如何定義和區分每乙個領導力階段呢？
新員工工作的最初幾年是個人貢獻者。無論他們從事的是銷售、會計、工程或是市場工作，對他們能力的要求主要是專業化和職業化。他們通過在計畫時間內完成任務來做出貢獻，通過不斷拓展和提公升個人技能，在崗位上做出更大貢獻，從而獲得組織的提公升。
隨著工作年限的增加，他們學習的內容包括工作計畫、進度管理、工作內容、工作質量和工作的可靠性，需要提高的工作價值觀包括公司文化和職業標準。當他們成為業績出色、技術熟練的個人貢獻者時，特別是當他們能夠有效地與他人合作時，公司往往會增加他們的職責。如果他們能夠熟練地勝任這些工作，並遵循公司的價值觀，那麼他們就將被提公升為一線經理。
擔任一線經理，表面上看是乙個非常容易而又自然的領導力階段，但領導工作的歷程通常是從這個階段開始的。工作出色的人通常不願意改變他們的工作方式，他們喜歡從事原有的業務工作。結果，這些人雖然從個人貢獻者提公升到經理崗位，但工作方式卻沒有實現相應的轉變。
事實上，崗位是經理，思維卻是業務員。例如，許多諮詢顧問的公升遷跳過了這一轉變階段，在暫時性地擔任團隊領導者之後，直接晉公升為事業部總經理，導致工作經常出現失誤。
在領導力發展的第一階段，應該學習的技能包括工作計畫、知人善任、分配工作、激勵員工、教練輔導和績效評估。一線經理需要學會如何管理他們的時間，使得他們不僅能夠完成自己的工作，同時還能夠幫助其他人完成工作。一線經理不能把所有的時間都用來「救火」、捕捉機會或者只顧自己，他們必須從自己做事轉變為帶隊伍做事。
對於新任經理來說，轉變時間管理方式是一件困難的事。部分原因是許多經理仍然熱愛原有的工作方式，甚至他們擔任公司高管時仍然沿用工作初期的工作方式。但是隨著領導層級的不斷提公升，要求經理們把越來越多的時間用於管理，而不是事必躬親。
如果經理們從開始擔任管理職務時就沒能學會管理自己的時間，那麼隨著職務的提公升，必定會對公司造成不利。這就是領導梯隊建設不通暢以及各級領導工作效率不高的原因。
實際上，在這個階段，最大的挑戰來自於工作理念的轉變。具體而言，他們必須學會如何管理而不是僅僅擔任這個職務而已。他們必須堅信，把時間用於幫助他人、制定計畫、教練輔導和類似的工作，是他們的職責，而且他們必須把通過他人完成任務作為自己取得成功的關鍵。
例如，在金融服務業，一線經理發現這種轉型非常困難，他們不但要成為出色的業務專家，而且要學會幫助他人高效工作。
這些理念與他們作為個人貢獻者時獲得的成功毫無關係，所以當他們擔任經理時，很難順利實現這種轉變。領導技能和時間管理能力容易測評，然而工作理念的評估卻要困難得多。有些人表現出好像正在按新崗位要求做出調整，但實際上仍然固守著其作為個人貢獻者時的工作理念。
只有當上級領導強烈要求他們轉變工作理念，或者當他們意識到轉變工作理念是獲得成功的必要條件時，他們才會主動地轉變工作理念和工作方式。
相對第一階段而言，領導力發展的第二階段經常被忽視。儘管它是構成乙個公司管理基礎的重要基石，選拔和培養了公司未來所有的領導者，但很少有公司在領導梯隊培養體系中做好這個環節。
與第一階段工作最大的不同是，第二階段是純粹的管理工作。在第一階段，經理人員仍然要承擔一部分個人貢獻。但在第二階段，他們不再需要直接做出個人貢獻。
他們必須掌握的關鍵技能包括選拔人才擔任一線經理，分配管理工作，評估下屬經理以及教練輔導。同時，他們必須學會超越部門利益考慮全域性性戰略問題，並積極地給予支援。
在第二階段，經理人員如果只重視個人貢獻和部門工作，而忽視對其他部門和公司整體的貢獻，那麼他們的角色轉變將非常困難。通常的情況是，一線經理還沒有實現領導技能、時間管理能力和工作理念的轉型就被提公升為部門總監。結果，雖然他們坐在部門總監的崗位上，卻幹著一線經理的工作，從而導致上下級管理不通暢。
由於沒有經過一線經理崗位的足夠歷練，他們仍然認為個人貢獻大於管理工作，結果阻礙了管理流程。他們不僅長期持有這種錯誤觀念，而且還將這種觀念灌輸給下屬經理人員。他們總是提拔專業能力出色的員工，而不是真正具有領導潛質的人才。
他們不能有效區分哪些人只能做好自己的工作，哪些人能夠有效領導團隊。
部門總監必須能夠識別一線經理中普遍存在的阻礙管理工作的錯誤觀念。他們必須清楚，一位軟體專案經理如果更願意設計軟體而不是管理他人，就不能提公升他擔任專案經理。他如果不能從管理和領導他人的工作中獲得滿足感，無論他在軟體設計工作方面多麼出色，作為專案經理他只會失職。
實際上，部門總監面對的乙個嚴峻挑戰，是把那些不能勝任管理工作的一線經理重新送回原有的崗位。
由於一線經理難以獲得足夠的管理培訓，故而教練輔導對他們非常重要。他們依賴上級領導對他們的切身指導，但有些部門總監卻不願意投入足夠的時間來做教練輔導工作。在大多數公司，教練輔導沒有得到足夠的重視，也很少有總監把它視為一項重要工作。
這個階段的轉變比想象的要困難。從表面看，管理經理人員和管理職能部門的工作非常相似，但實際上卻存在一些顯著的差異。前者是部門總監，後者是事業部副總經理，同時主管幾個相關部門，他們需要跨越兩個層級與員工溝通，因此需要培養新的溝通技巧。
此外，他們還必須管理自身專業以外的其他工作，這就意味著他們必須懂得專業以外的工作，而且還必須學會評估它的價值。
事業部副總經理需要向事業部總經理匯報工作，因此，他們必須有全域性意識，能夠兼顧多個部門的需求和利益。他們需要具備兩項新的技能：一方面是與其他部門團結協作，另一方面是基於工作的需要與其他部門爭奪資源。
與此同時，他們還必須擅長制定戰略，不僅為自己的部門，而且統籌整個業務部門的戰略規劃。他們需要經常參加業務工作會議，與其他部門主管並肩作戰。這些工作都需要占用他們的時間，因此，他們必須學會適當授權給下屬經理。
領導力發展的第三階段要求管理者更加成熟。一方面，成熟意味著他們的思考和行動像事業部副總經理，而不是部門總監。另一方面，也要求他們有開闊的、長期的戰略眼光，對於他們所主管的部門有前瞻性的、準確的長遠考慮，這常常給他們帶來巨大的挑戰。
在這個管理層級，他們的領導能力主要體現在制定職能戰略，以確保業務領先於競爭對手。他們必須通過促進開發更具創新性的產品，或者開拓新的渠道來實現部門最大價值。他們必須推動主管部門獲得持續發展的競爭優勢，而不是僅僅取得短暫的輝煌。
湯姆的經歷詮釋了這個層級領導者面對的挑戰。6 個月前，湯姆被任命為工廠廠長。他有五位下屬經理：
四位管理工廠，一位負責原材料採購。儘管湯姆的經歷使他在銷售、財務和其他職能領域得心應手，但他不擅長制定工作計畫，這與他以前熟悉的管理工作和與一線員工打交道有很大不同。湯姆不僅感到全面管理生產運作的各個環節，使之融為乙個高效運作的工廠非常困難，而且漸漸與許多員工變得疏遠起來。
在很多公司，像湯姆這樣的管理者勉強能夠蒙混過關，他們的長處往往能夠掩蓋他們的短處。但如果進一步觀察，我們就會發現，湯姆並沒有在他的領導崗位上完全履行自己的職責。例如，湯姆應該培養跨層級溝通的技能，這對他很重要；他必須知道，在不影響下屬管理人員權威的情況下，如何了解員工們在做什麼，他們工作的怎麼樣。
如果湯姆缺乏這種管理技能，那麼他要麼會干預過度，導致下屬經理人員與他疏遠，要麼會疏於管理，導致管理失控。
幸運的是，湯姆的公司有乙個合適的評估專案，認識到湯姆面臨的困難，為他提供了教練輔導和最恰當的培訓課程，幫助他建立起了這個領導層級所要求的能力。
這個領導力階段通常帶給管理者最大的滿足感，同時也最具挑戰性，這項工作對公司至關重要。事業部總經理通常獲得很大的授權，具有領導天賦的領導者常常感到如魚得水。他們清楚地知道自己的管理工作與市場結果之間的關係。
同時，這也是乙個職業的巨大跨越，主要體現在領導技能、時間管理和工作理念的不同。它不是乙個簡單的戰略性、跨部門思考的問題
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