1樓：合易管理諮詢
中層與高層能站在老闆角度，其實就是與老闆的立場相同、視角相同，做法其實無外乎兩種：第一種，結成利益共同體，通過制度設計使老闆、高層、中層利益一致，比較典型的做法包括股權激勵、收益分享等；第二種，成為同心同德的同伴，這就需要老闆以情動人、以理想和人格魅力吸引人，比如通過關心中高管的家庭與生活困難，比如對企業願景的暢談與溝通。但問題的背後有另外乙個嚴重的問題，就是本問題的假設是老闆與員工是對立面，下意識的認為員工會偷懶或者偷奸耍滑，或者損公肥私，但實際上，企業老闆真正要在企業內打造的應該是一套能夠約束和激勵員工行正道的機制，否則即使能讓中高管與老闆一致，也會使企業內耗增多、風氣不正。
2樓：袁冬洋
先說切忌的操作，千萬別試圖通過外界的培訓或者組織內部培訓的方式去改變員工思想，這是極其幼稚的做法，每個不同的企業都有他自己的基因，你去觀察了解一下為什麼中層和高層會有這樣的想法？你說的這些問題都是表面的，找不到關鍵因素就是亂投醫，找到問題和解決問題的辦法都在現場，外界的學習以及諮詢只能是幫助你開啟思維而已。就我見過的經驗有幾種可能，第一肯定有錢給的不到位；第二是目標命令責任等不夠明確也不夠細化（可能的是老闆也不知道這個事兒要怎麼幹？
然後就定乙個自己想要的結果作為目標，另外可能是老闆說的也算夠明確，但是下屬不認同，覺得可操性不大，不認同）；第三是很多基層員工可能更關注的是錢和勞動的內容，他們不會有那麼多主動意識，反過來他們的思想可能會影響到中高層領導。大概就是給的錢少他不幹，說的不對（他們認為不對）不執行，執行不好是沒有充分理解。決策過程要讓中高層參與進來，才能更好的理解要做什麼，怎麼做；績效要做到有競爭性並且盡量公平，才有動力去做。
這個問題展開了說太複雜了，那些諮詢團隊和培訓機構就是靠這個掙錢的 ，理論方法那多的是啊，不過主要還是在老闆，先看看自己能做到什麼程度，有的老闆根本沒什麼信用都，對客戶和員工都是忽悠騙，這樣的怎麼建立給你分擔的管理團隊呢？有的扣扣搜搜的，薪資低，誰給你賣命呢？還有自己不懂的總愛瞎指揮，命令不明確，自己都不知道怎麼幹還老東一下西一下的提要求提制度，這樣誰會聽你的呢？
這些自身毛病的都解決不了就只能靠給人畫餅了，還不兌現，怎麼建立優質團隊呢？這不是只靠方法和制度就能解決的事兒，得先練自己，在練團隊，而且過程漫長切艱辛，自古以來軍隊很多，真正能打勝仗的能吃硬的沒多少。
3樓：
要組建一支成功的高績效團隊，我們作為團隊的組織建設者要注意：團隊只有角色齊全，才能實現團隊的功能齊全；只有尊重團隊的個性差異，才能使團隊每乙個成員的個性優勢得到發揮，個性的劣勢得到規避，才能提高團隊的績效。
團隊成員的目標十分明確，並且能夠自覺去完成目標。
團隊成員能夠對資源進行共享。
具有共同的團隊價值觀和團隊規範。
領導者能夠有效授權，團隊成員能夠獲得必要的技能和資源，團隊的政策和做法能夠支援團隊完成工作目標，在團隊中能做到人人有責有權。
團隊首先要有乙個清晰的團隊目標，清晰的目標有助於團隊的正向發展。
組建團隊成員，對團隊成員進行角色定位，充分發揮每個成員的優勢。
對團隊做好充分的認識和定位。
授予團隊許可權，以保證工作的正常開展。
團隊的計畫。
新的團隊，新的合作關係，新的目標對團隊的每乙個成員都充滿了熱情。
由於團隊成員之間相互了解的不足，成員之間容易高估其他人的能力，大家對這個新團隊寄予了太高的希望。
每乙個成員都在小心的試探其他人的一些相關工作情況，為自己在團隊的重新定位尋求支點。
團隊初創期最重要的是要讓每乙個成員都能明確團隊的目標和願景，這對增強團隊凝聚力、形成團隊的集體榮譽感至關重要。
要時刻強調團隊的目標，保證每個團隊成員的目標的是持續一致的。
定期對團隊成員做自信、提公升信心的訓練。
在工作上要多照顧新成員，鼓勵大家共同進步，共同提高。
把握好時機對成員做出的成績及時鼓勵及時認可，表揚團隊出現的好現象。
要督促每乙個團隊成員保持良好的工作狀態。
在團隊建設好之後，我們首先要確立團隊的運作規範，沒有規矩不成方圓，要讓團隊內部具有統一的工作行為，實現團隊成員按照規範進行自我管理。其次就是要構建團隊的信任機制，信任使團隊合作的開始，也是團隊長久合作的基石，團隊成員之間的信任程度直接影響y團隊協作的水平和目標的實現。
4樓：見你就燦爛
從員工角度出發，加入企業的初衷有幾點：行業有前途、與企業文化契合、能得到尊重和認可、薪資到位等等。
如果前三點與員工的想法契合的很好，薪資可以稍作讓步；如果薪資非常到位，那麼前三點欠缺也能忍受。但企業什麼都做不到，即使員工入職了，不對著幹那就是你遇到了天使了。
再講團隊的事，招聘時，目的要明確，你需要什麼樣的人，在選擇上就要有所側重；選擇有領導力、凝聚力、執行力的中高層，同時要懂得了解領導層的需求、懂得放權（真的放權，不要悄咪咪的不信任哦），讓領導層得到充分的信任和尊重，他們才能站在老闆的角度來管理企業。否則，親愛的老闆，你分分鐘要被架空了。輕則消極怠工，重則另立山頭啊親。
5樓：
因為收益不同，老闆享受企業發展後的增值，而中層和高層如果沒有相當的股份，就是乙個打工的，企業發展再好，也不可能獲得超額收益，最多也就是老闆手指縫裡漏點出來，與需要的付出極不相稱。
所以，要讓中層高層能為老闆分擔，最有效的手段就是老闆把股份全部分給他們吧。
6樓：石頭
我覺得企業不同階段，讓中層和高層能為老闆分擔，需要不同的方法的和階段：
企業在初創階段，上下一條心大部分是有個魅力的老闆，員工覺得跟著他，有前途，有發展，同時老闆可能也是公司的品牌。所以我覺得這個事情老闆的個人魅力，領導力非常重要。
企業中期，其實公司已經有了明確的戰略和發展目標，更多的方式應該是目標牽引和利益共享，企業老闆讓高層了解公司能夠發展成什麼樣，具體目標是什麼，需要做什麼才能完成，在這個過程中，高層和中層能夠做什麼，可以享受到什麼樣的利益；
企業後期，企業戰略的創新，企業多元化的發展，這個時期就是企業的文化和價值一樣的人才能走的更遠。
個人不成熟的想法，僅供參考
7樓：liu
1，選對高層核心人物，三駕馬車組合，市場、生產、技術質量。格局要高。選錯人，滿盤皆輸。
2，各自搭建三條線，各負其責，
3，選擇核心中層，市場方面，最好有同行業或者行業經驗，有激情，有思路，格局大
4，選對市場，選好核心產品，有競爭力產品，全力生產符合市場的質量技術要求的產品
5，效率，效率，唯快不破。
不同企業，各有各的不同，但是大體如此。
來至30多年的製造行業經驗，供參考。
補充點，目前看好新零售，有同行可交流。
8樓：雲創
中高層體系的搭建要根據企業發展階段來設定，尤其在企業初創時期，重點要配置核心崗位，盡量避免設定過多的邊緣崗位。崗位配置好以後，就要制定嚴格明確的制度和職責界限，專人專崗，不要出現權責衝突。除此之外，把中高層的利益和公司利益綁在一起，要有認同的企業目標和價值觀，一些股權激勵政策也是不錯的選擇。
9樓：王學湛
決策層要做好「統帥2手」——準確定位和文化塑造；決策層掌握好領兵5式的同時，幫助所有領導團隊成員掌握領兵5式——目標共識、有效反饋、心態輔導、能力訓練、個性激勵。
10樓：藝文先生
準確的講應該是快速組建團隊，組建團隊需要跟你的組織架構、人才需求相結合，從戰略層面去考慮要招什麼樣崗位的人。但要建立乙個幫老闆分擔的團隊，又需要考慮你的分配機制是否合理，企業文化如何？土壤好的話，就能改變團隊成員的形為。
我們是專門幫助企業打造冠軍團隊，以上供你參考。
11樓：華一世紀成雪鋒
是誰的，誰操心，公司是老闆乙個人的，老闆乙個人圍著公司轉，公司是他家的，大家一起圍著公司轉。
要想企業中層和高層為老闆分擔，以打工的身份顯然不可能，如果公司完成的目標之後與中層和高層有關係，那他們就會為老闆負擔和老闆，說簡單一點就是對公司實施股權激勵，讓他們成為公司的股東或者合夥人。
當然操作的時候也必須規範，要做到股權的激勵性和公平性，不然會適得其反，同時股東的進入、考核、退出機制都必須明晰，並且以協議的方式確定出來，只有大家才會相信！
12樓：Eva Cao
不是，我是誠意想請教——自身資金、實力都不行，也沒有核心團隊——這種情況下為什麼要開公司呢？這是必敗之局啊。
乙個明智的，有老闆潛質的人，是不會貿然進這種必敗之局玩的啊。
13樓：nyfcrsmm
明確真實可行的目標與分工權責，明確與目標一致的短期中期激勵措施。會識人用人，不亂越級插手，用則維護中高層管理人員權威，不用則果斷棄之。
如何建立外貿團隊？要怎麼規劃，帶領這個團隊呢？
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產品經理怎麼與團隊成員建立信任和信服感？
夜風 作為乙個產品線的核心崗位，產品經理事實上是沒有任何賦權的，因此要凝聚團隊共識，一方面需要自己對產品各方面進行深入思考，將產品的願景傳達給團隊裡的成員，充分調動參與者的主觀能動性 另一方面需要有一定的溝通技巧，懂得如何與人溝通，與管理決策層 技術團隊 運營團隊都進行充分的溝通以取得共識，靠共識而...