1樓：
有的專案經理可能人很好，能夠處處為團隊著想，大家能看在眼裡，記在心上，雖然能力不出眾，但是是個人品極好，懂得為成員排憂解難的人，相信在與團隊交往的過程中，展現出一些細節，還是能快速得到大家認可的。
有的專案經理具備很強的工作能力，對專案管理，技術，業務精通，能夠把專案中遇到的疑難問題，重大風險解決和排除，帶領團隊向目標前進。
總之，要想快速得到團隊的認可，必須首先展示出專案經理的能力，解決問題的能力，把各類問題通過整合溝通協調搞定的能力。而不是一味管領導要資源，不停的抱怨專案不好做，或者只會讓團隊加班。
2樓：才聚pmp
為贏得專案團隊成員的人心，專案經理有責任幫助團隊成員，尤其是比較優秀的團隊成員爭取更好的職業發展。這不僅是組織留住人才的必要手段，也是為了未來的專案可以獲得更大的支援而鋪設道路。
幫助主要通過兩種形式展開
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一是傳播優秀成果，包括但不限於專案經理向團隊成員原上級匯報其在專案中的突出表現，協助該成員獲得更多的組織內外資源等。
二是從培育員工的角度來看，即專案經理要在專案實施的過程中以最能夠順應員工天分、原有經驗而進一步提公升專業度的方向去引導員工實踐，使其在專案結束時可以得到能力等級的提公升。
綜合來看，專案經理幫助團隊成員更好地發展，主要可以從以下幾個方面努力。
（1）在專案總結報告中充分肯定該成員所發揮的作用，並在相應的對外專案描述時充分談及該員工的貢獻，幫助其樹立良好的職業口碑。
（2）在與專案相關方接觸時，可以讓員工有一定的自我表現、展現能力的空間，使該員工可以在各相關方面前留下較為深刻、良好的印象，為各相關方日後成為該員工自身的資源打下基礎。
（3）如專案經理自身在企業中處於較高的管理崗位，在員工意圖離開當前企業前往別的企業尋求發展之時，可以為該員工特別撰寫一封推薦信，從領導的角度說明該員工的能力、業績的卓越，幫助其能夠獲得更好的崗位和薪資待遇。
（4）在專案推進的過程中，要對該員工的每一步里程碑工作的順利完成給予合適的肯定，讓其有良好的心態面對接下去的專案工作。此舉也有助於員工從心裡找到自身的價值所在，建立更積極的職業態度。
（5）為員工提供全面的硬技能和軟技能培訓，讓其能夠有更好的職業素質去面對公升遷後的管理職責。
（6）為員工提供必要的「政治指導」，使其可以避免觸及企業高管的「政治禁區」，找到合適的企業內資源體系，以幫助其高效公升遷。
當然，不同企業也有自身獨特的公升遷規矩，專案經理還需根據自身企業的特徵，給出合適建議，以讓團隊成員可以得到上級更為充分的肯定和積極的幫助。
本文的最後，我們來介紹一位對員工培養頗有經驗的職業經理人——某大型新興製造業集團董事長杜先生。
3樓：欣旋諮詢
快速獲得團隊認可的一條：優秀的專業能力
俗話說：術業有專攻。專案經理要快速融入團隊，就需要憑藉自己過硬的技術得到專案團團隊成員的認可。
哪些技術呢？
1.專案經理的溝通能力：專案經理有90%的時間都在溝通。優秀的溝通能力能夠確保專案的順利進行和團隊的氛圍和諧。
3.時間把控能力：每個專案都有自己的重要時間節點，也是里程碑點。對這些時間節點要特別敏感，如果出現延期風險，要及時採取措施，切不可等到最後一刻。
4.預估風險的能力：專案的可交付成果是獨特的，所以我們要做好風險管理。優秀的風險管理能力能夠盡早發現風險並採取措施保障專案的順利機型。
綜上所述，提高自己的專業能力，與團隊成員友好相處，保障專案的順利進行並取得成功，就可以快速獲得團隊認可。
4樓：Fancier凡奉資訊
每個公司都會有自己的組織結構（Organizational Structure），比如：
Fancier凡奉資訊
儘管組織結構會通過團隊章程、團隊結構、工作過程等，對團隊做出寬泛的描述。但它仍然是「死」的，直到有個體（Individual）進入，並「扮演」這些角色時，它才會「活」起來。以A公司的專案組2為例。
這些「扮演」團隊角色的個體，構成了團隊的個體結構（Individual Structure）。
除了上述兩個顯而易見的團隊結構外，每個個體成員都會基於個人的需求、經驗、意願與情緒，對團隊持有各種各樣的印象與看法，這形成了團隊結構中，最為隱晦，卻最具影響力的私人結構（Private Structure）。
比如：團隊希望引入適當的管理方法，提高內部協作的效率，但嘗試多次都收效不佳。這可能是組織結構層面埋下的管理隱患。
團隊需要擴充人員，但遲遲沒人到崗。這可能是由於公司的組織結構不合理（比如乙個戰略前瞻的研究員，卻只給專員的職位及薪資），或者就是沒找到人來填補個人結構的空缺。
公司為了推動變革，調整了組織結構，也有相應的人事變動，結果卻沒什麼變化，讓變革僅存在於領導人的嘴巴和公司檔案中。這就是典型的沒有調整或影響到私人結構的原因。
創業公司的核心團隊大多是具有高質量的私人結構，即使在組織結構不完整，個人結構也明顯有缺失的情況下，仍然生機勃勃。
那麼問題來了，在釐清了團隊結構後，PM應該如何讓團隊齊心&協力呢？
最重要的齊心就是調整私人結構，讓團隊認同目標，並有意願為之付出。
因此齊心需要PM：
1. 清楚地認識到私人結構的存在與影響力
2. 努力挖掘團隊成員心中的私人結構，鼓勵成員說出心中的想法，且不會因此產生不良後果
3. 對不合理的私人結構加以合理的干預
這意味著，PM需要發展人際關係。人際關係不是讓PM吃飯、喝酒、拜碼頭，也不是「見人說人話，見鬼說鬼話」。當然，你要是能有這樣的技能，無疑是「極好」的。
沒這兩把刷子的PM，能做的，是有意識地打造開放式的溝通。
開放式溝通不等於「不負責任的胡說」，也不等於「隨隨便便地逢人便說」。而是通過明確的開放式溝通機制，讓團隊成員有機會、有渠道表達他們的想法。
PM不要擔心這樣的開放，反倒是缺乏團隊與你之間的開放溝通，才會導致他們背地裡打小報告，或者傳出什麼流言蜚語。開放式溝通也不是做做樣子，PM還要重視這些想法，為了解決問題，甚至可以尋求更高層級管理者的幫助，即使暫時解決不了，也一定要給予反饋，不能讓溝通成為有來無回的單行道。
這樣做會令團隊感受到PM作為領導者的存在感，PM是他們可以信賴和依靠的有力夥伴。
組織結構與個體結構本身的效能，以及個體間協作過程的優化兩個方面。
多數情況下，組織結構和個體結構固然存在，且難以更改。PM能做的，是識別出組織結構中角色的核心勝任力；以及「扮演」這個角色的個體所具備的勝任力；及其之間的差距，並借助各種資源縮小差距。別一看到勝任力就覺得是HR的工作，要想做好專案，你比HR清楚多了。
這一點，我們在PM領導能力成熟度3級裡有更為詳細的闡述。
而個體間協作過程的優化，則是我們之前經常提及的過程改進，也是PM核心能力架構中，過程能力的部分。
需要特別強調的是，如果PM所在的公司缺乏標準過程，那麼僅僅建立過程，就能在組織結構層面，提高團隊協作的效能。而對於已經標準化過程的公司來說，組織結構的協作已經形成，為了適應個體結構和私人結構，PM需要根據團隊情況，進行適度的裁剪與個性化設計。
不斷齊心與協力的過程，就是藉由開放式溝通，核心勝任力鍛造，以及過程優化，而逐漸縮小團隊的組織結構、個體結構與私人結構之間的偏差。
這個不斷迴圈的過程，使得PM可以從思想上，統一團隊成員的工作目標與工作意願；從行為上，有的放矢地提公升協作效能與勝任情況。
思想與行為的改變，反應到結果上，會促使團隊成員將個人目標與團隊目標協同起來，形成參與式的團隊文化。當團隊成員有了參與感之後，會更加齊心，更加協力，最終會成為令人艷羨的高績效團隊。
5樓：托尼叔叔
另外對專案經理來說，組員的工作狀態也可以通過這種觀察有個初步的了解，那麼對分配任務方面也可以有的放矢。
說完了參與，再說說溝通。
其實到了乙個新環境，和組員溝通是必不可少的一項。看到過太多的專案經理，兩眼一抹黑，對組員不熟悉的情況下，只是根據每個人的簡歷去分配任務，結果不多久就要重新調整。有時候簡歷並不能體現每個人的真實情況和技術能力。
如果是技術出身的專案經理就最好和組員聊聊技術能力，大致判斷一下技術領域和能力水平。
當然更重要的是要問一下組員對哪塊業務熟悉，看一下對整體系統的業務熟練度如何，這對以後分配工作至關重要。
還有從溝通的過程也可以對組員的性格有個大致的判斷，為以後如何相處做個準備也是有必要的。
相信很多人比較反感的一種領導方式就是 -- 瞎指揮。
專案經理不是萬寶全書，什麼都懂，特別是在乙個新的地方，在不了解的情況下不要輕易下結論。盲目作出乙個指示，很有可能在組員心中產生不信任感，懷疑專業性。所以有時候藏拙也是必要的，專業的事情給專業的人來做，這本身就是一種專業性的體現。
那麼接下來有人會問，我對專案管理很清楚，軟體生命週期如數家珍，是不是就可以開始把自己原有的知識加入到新專案中了？
絕對不是。搞清楚這個專案原來的管理方式是什麼樣子的，是瀑布式的，還是敏捷的？當中幾個節點是怎麼分布和判定的？
一般有幾個會議是必要的？等等這些問題先搞清楚，既然存在就有一定的合理性。
專案經理一定要結合現有專案的實際出發，根據自身的經驗去做完善處理，千萬不要一上來就大刀闊斧改革，最終結果往往是雙方都無法適應，導致專案失敗。
所以專案經理在熟悉和專業的領域，體現專業性會更容易贏得整個團隊的信任。
專案經理要敢於承擔責任，特別是和其他專案組打交道的時候。
比如自己專案組出現問題，原因是開發人員乙個單純bug導致的。如果直接把這個開發人員丟出去擔責，那麼也會讓全組士氣跌落。
哪怕是自己剛來，這個問題肯定不是自己的原因；但既然已經發生在組內了，作為專案負責人不管怎麼樣都應該要擔起責任。
要讓全組人知道，專案經理是他們的依靠，而不會在關鍵時刻拋棄他們。
除了責任，該爭取的權益，專案經理也應該去據理力爭。比如明顯專案工期安排是不合理，管理層給出的時間完成不了。那麼專案經理應該和公司去陳述原因，而不是默默地接下來，然後把壓力全部給到組內。
最後導致怨聲載道，得不償失。
專案經理應該扮演好自己的角色，做到內部和外部協調。特別是新加入的情況下，更能給大家留下乙個好印象，方便今後的工作開展。
結語：剛到崗的專案經理手頭的事情肯定是千頭萬緒，但一定要慢慢滲入，不可操之過急，因為第一印象是非常重要的。當然各位如果有好的心得也可以分享出來，我也會挑選之後發到以後的文章中。（完）
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如何面試專案經理？
紙老虎 說說我的經驗吧。招到合適的人真的很重要，尤其是團隊骨幹及管理層。招錯乙個人的代價據說是相當於這個人的15個月工資。仔細研究候選人簡歷 招聘的人都知道，簡歷是最不可信的，但簡歷是我們篩選人的第一步，這裡既然談面試，對於簡歷篩選不多囉嗦，研究簡歷的目的，是為面試做準備，找出其中不太影響人品的漏洞...