1樓：鹽選推薦
如何提高團隊凝聚力？首先要思考的，就是凝聚什麼。是凝聚成一種鬥志激昂的工作氛圍？還是凝聚在乙個領導者身邊？
其實都不是。乙個團隊能夠凝聚在一起，一定是因為乙個共同的、有機會實現的目標。而且，只要實現這個目標，團隊中的每個人，都會因此受益。
這才是每個團隊成員，心甘情願凝聚在一起的根本原因。
所以，管理學上有 2 點常識：首先，組織因目標而存在。其次，衡量管理水平的唯一標準，是能否讓個人目標和組織目標合二為一。
如果我們無法清晰地說出，團隊的共同目標（階段目標和最終目標），並且讓每個人都清楚這個目標，其他工作做得再好，也不會有凝聚力。
所以，管理團隊的第乙個真相就是：
一切問題的根源，
都是沒有目標。
一：沒有目標是一切問題的根源
不是員工能力問題，也不是企業文化問題。大部分業務團隊的問題， 主要是負責人對目標搖擺和模糊。在員工層面，又體現在兩個方面：
首先，不清楚工作目標。
這會讓團隊成員，就會陷入一種狀態，不知道每天為什麼工作，為什麼奮鬥，不知道怎樣才是合格的。
其次，清楚但不承諾工作目標。
這會讓團隊成員陷入另一種狀態，不重視目標完成度，工作完成與否，表現優秀與否，區別不大。
所以，很多團隊氛圍不好，業績不佳，主要是這兩點原因造成的。
除了團隊會受到目標的影響，個人成長也會受到目標的影響。來看乙個真實發生的小案例，有乙個負責人曾經這樣問我：
老闆，為什麼你總是睡得很少，我也想和你一樣，可是花了很長時間，也養不成早起的習慣，還參加早起訓練營，但還是經常起不來。
聽到這個問題後，我順勢回了一句：
你為什麼要早起？
他好像突然被我問住了，說：
難道不是要養成自律的習慣？
我又接著問：
你為什麼要自律？
自律能帶給你什麼？
這下他明白了：
哦！原來不清楚自己要什麼。
對，大部分人都在關注手段和方法，卻很少真正思考，自己到底要什麼，這就是目標上的缺失。沒有目標，定再多鬧鐘也很難養成早起習慣。大不了關了鬧鐘繼續睡，又沒什麼損失。
只有一種情況，不定鬧鐘也能早起——出差，趕早班高鐵或飛機。這種情況下，大部分人都會很準時，這就是目標的作用。
你可以想想，日常工作生活中，哪些事情是不需要別人監督，就可以做好的？你一定會發現，這些事情的背後，都有目標和承諾。
所以，自我管理也好，團隊管理也好，先有清晰的目標，然後承諾必須完成這一目標。做好這兩點，很多問題都會迎刃而解。
二：目標的本質是一種評價
2樓：征服
定共同目標，強調共同目標的重要性，所有的獎勵都要在完成共同目標的前提下進行，然後為了完成共同目標，每個人不僅要努力完成各自的目標，同時也要相互配合互相幫助來完成彼此的目標，因為只要乙個人掉鍊子就可能導致共同目標無法實現，從而得不到自己應得的回報；
3樓：趙星
在「道」上是培養價值觀，這要看你；
在「術」上是科學的kpi，這要看具體情況，
如果「術」你拿不準可以把問題丟擲來，讓夥伴們參與進來，可以一對一的溝通，現場有神靈，只要你把臉貼地，就能有接地氣的方案。但核心還是價值觀培養。
4樓：張不說
單從績效設計上講，不能只考核個人目標完成情況。
績效模型應該是整體目標完成情況績效+個人目標完成績效+PK考核績效+超額目標獎勵績效。
你要什麼，就考核什麼？
要整體目標完成，就一定要考核整體目標完成情況。
一般來講，基礎員工主要是個人目標績效考核，管理人員是自身團隊整體目標完成考核是大頭。
5樓：yankj12
加強溝通反饋。
對團隊內的反饋和溝通進行適當考核。
每件事情有主要負責人和協助人員，事情沒做好，不僅要批評主要負責人，如果相關協助人員沒有起到協助作用，還要批評相關協助人員。盡量培養溝通協助的能力
6樓：
想清楚問題，就找到了答案。
這個問題是「個體戰鬥力」和「團隊協作」平衡的問題，簡單說就是，需要多強的「個體戰鬥力」，又需要多強的「團隊協作」。
1、「個體戰鬥力」和「團隊協作」是爭奪公司資源的競爭對手，不要太期望兩個都能得到。創業初期要業績，需要個體的英雄。賣保險需要個體英雄，工程專案需要團隊協作。
企業階段不同，主要的目標不同，取捨不同。業務越複雜，越需要協作，反之亦然。
2、側重於什麼，跟文化、老闆有關係。尊重規則、強調制度化標準化，越傾向於「團隊協作」。
從這上面來看，給「英雄」的空間和對「協作」的期望程度，是先決固定的條件——當然後面團隊變化條件也會變。也就是說：需不需要協作還是不一定！
不能因為協作這個字很流行就覺得團隊缺這個。
所以，問題的核心變出來了：在保證業務個人達成目標的情況下，一定程度的加強團隊協作？
1、先想清楚「先決固定的條件」，這是錨。分析清楚以英雄為主還是以協作為主？切記，加強協作的度在於不能打破原有的平衡。
2、鼓勵協作的制度設計。如果只是希望大家多一點交流，互通有無，開會就好。如果希望新老交替健康穩定，引入導師制吧。
如果希望大家能夠把經驗沉澱下來，並且起到傳承共享的作用，建知識庫吧。如果希望通過協作支援，幫助彼此拿下更多的業績，這個略微複雜：專案制團隊+分工+激勵方案。
3、具有協作精神的團隊負責人。沒有這個人，執行不下去。這個人就是1，之前的所有工作是0，沒有這個人，結果等於0。
對於這個問題，還有最後乙個需要回答的：團隊負責人對個體戰鬥力的關心即為協作，這一點應該怎麼做?
1、目標的設定。從總目標拆解到個體目標，每乙個目標是否合理，與時間線結合，是否考慮了市場的變化、業務的週期、成員的成長等等。
2、評估標準與不斷的反饋。以目標和結果為主，但不是唯一。過程的反饋尤為重要，不斷的反饋，不斷的改進，不斷的更新——如你所想，就是人員的更新。
3、杜絕「一言堂」，用包容創造空間，用空間贏得轉身，用轉身帶來互動，用互動產生協作。以上。
7樓：
受邀題。
某跨國公司的做法是把考核指標分成三類：個人業績，團隊業績，以及中期目標。個人業績一般比較直接了當，自己努力就能達到。
團隊業績靠個人絕對做不到，必須一榮俱榮。中期目標和團隊業績有某種聯絡。三類目標加一起是100分，每個人的比重搭配就看經理的領導力了。
8樓：常威
無他，團隊文化。
目標永遠是個人的，是否願意幫助他人，這個想通過激勵來達成是各種不靠譜的。
至於如何產生這樣的團隊文化，第一位的就是看做團隊leader自己的行為了，你的團隊永遠在學習你的做事方法。如果你是乙個願意幫助他人的人，你的團隊是很容易解決這類問題的。
如果你是乙個兄弟部門的kpi，你覺得和你沒啥關係的，或者不怎麼關心的，那麼你永遠很難的。
9樓：
關於這點，我的體會頗深。但不是科學的方法。兩點：看領導、看激勵方式。
答了好多，發現這個問題在管理學上是很複雜的事。
能分享的只能是各自所在領域的經驗，我工作的頭四年在某地市移動負責集團客戶工作。我們就很好地完成了目標和協作。
KPI目標較多樣，但區域性較強，客戶資源分配不均勻：
關於指標分配：
數位化分配是不可能實現的，需配合產品指標權重分配，均分絕對是死路。
每個成員掌握的客戶資源不可能覆蓋全部的指標，所以以業務劃分客戶，並盡可能把業務完成最大化。然後統計並重新分配。
關於激勵：
是同樣的。群體激勵+個體激勵，乙個都不能少。群體激勵由部門領導來，個體激勵由公司來實現，但是部門領導主導重新分配。
關於資源協調：
部門內部資源：在KPI分配時，即粗略劃分。如果你看中較多資源，那你就扛最重的指標去。
部門外資源部門間支援：部門領導一定要出面，一定要牽頭。兄弟們在前方打仗，部門領導就是最重要的後勤。
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