什麼樣的領導算是好領導？

1樓：小麥學堂

在一次入職培訓上，給我們培訓的老師問過我們這個問題：你遇到過什麼樣的領導。

我聽到了兩個回答。乙個男生說他遇到的領導是傻叉，事事都管件件都插手，一點想法都不讓他有，還動不動就批評他。另乙個女生說她遇到的算是好領導，一進來就啥事都交給她，雖然有時候出了問題，但是領導還是會經常鼓勵他。

說完，老師問其他人覺得這倆領導哪個是好領導？有人選擇了女生的前領導，覺得願意放手可以學到很多東西；有人選擇了男生的領導，覺得領導實力強，作為剛畢業的人願意帶你也很難得。或許對男生的前領導大家有所爭論，但大家都認可女生的前領導是位好領導。

所以，對於個人來說的壞領導不一定不是個好領導。

那總有大家都認為一些好領導必須具備的特徵吧，我覺得是願意鼓勵的領導是好領導。

鼓勵絕對是這個世界上稀缺資源

我們在什麼時候獲得的鼓勵最多，多數人的鼓勵在進入成年之後，就沒有了，很多的鼓勵都來自孩子時期。剛學會走路，明明不斷跌倒，父母還是會說「你可以的」「今天寶寶走得真好」，進入說話期的時候，父母會鼓勵你「哇，會說話了，我們寶寶真聰明」

後來進入上學階段，每次重要的考試，父母都對你鼓勵說「放輕鬆，加油！」，哪怕是責罵都是「你明明那麼聰明，就是不努力」這種對智商的肯定說法，我們就這樣不斷的在父母和別人的鼓勵之下，一步步的走向成年，進入工作

但工作之後，鼓勵的聲音就變的越來越少了，這個時候，別人看到的是的結果，你有結果之後，讚美才會靠近你。珍惜別人的鼓勵，這個社會上，不是什麼人都會對你進行鼓勵的，很多人是看到你的問題，只是看見，但不會指出你的問題。

也不會在你遇到困境的時候，給你鼓勵，更多的是站在旁邊暗暗的看你的笑話而已。所以乙個願意鼓勵你的領導絕對是一位好領導。

2樓：逆光

之前在外包乾過，有乙個問題沒解決，週末放心不下回公司去看看。主管知道，說，你還小，這個年紀週末可以多出去去走走，到處逛逛。不用一心投在工作上

3樓：樂為

1、建立乙個和諧的部門工作氛圍

我第乙份工作的部門領導，就是乙個非常善於創造部門和諧快樂氛圍的人。

經常搞部門活動，帶領大家一起聚餐玩樂，定期開展部門分享會等，在公司中，我們部門算氛圍最好的部門。

當時剛畢業，雖然工資不高，但那兩年過的很開心。

大家工作都不容易，誰不想開開心心的工作，誰不想在乙個和諧的部門上班。

那種壓抑的氛圍下，工作起來真的很難受。

如何創造和諧的部門氛圍？

部門目標+吃喝玩樂+學習

有部門奮鬥目標，領導帶領部門取得業績，這樣部門處在一種不斷前進的氣氛中。

多搞搞活動，部門多聚餐。

工作方面多指導下屬，多分享工作經驗和技巧，讓下屬能學到知識快速成長。

2、做好向上管理，有效的影響上級

多跟上級溝通，將目前部門的現狀和困難及時反饋上去。

定期總結工作進展，各階段計畫及問題解決辦法。

能給部門爭取更多的資源和機會。

用資料來匯報結果，不要說「還可以」「不錯」等模稜兩可的詞，要說帶來了多少使用者，比上個月增加了多少，銷量增加了多少。

其實，領導的內心也很孤獨，也需要下屬的協助，希望下屬多跟自己多溝通，遇到問題能提供一些建議以及具體的解決方案。

3、做好向下管理，給下屬信心

無論如何，千萬不要到下屬面前抱怨，尤其是抱怨公司的現狀，部門的處境等。

可以在下屬面前承認工作技巧不如下屬，但對公司、對專案的信心不能不如下屬。

對一件事，如果自己都沒信心，那下屬怎麼會有信心，團隊的工作自然消怠。

作為部門領導，你是帶領大家前進的人，一定要給下屬信心。

4、給部門多爭取機會和資源

在公司部門比較中，一定不能示弱，你是部門的領頭人，部門成員的利益都看你了。

像我們當時的部門領導，就主動為部門爭取很多機會和資源，像優秀部門、年會獲獎等，這樣，部門成員都很開心。

5、做好時間管理和工作安排

作為領導，既要處理上級的任務，還要將任務分配給下屬，對個人時間管理和組織協調能力要求很高。

在下屬工作安排方面，了解下屬手頭當前的工作以及個人能力，將工作安排給正確的人，不能讓有的人太忙，而有些人又太閒。

如果不會安排工作，不會放權，什麼事情都自己負責，結果出現自己忙的團團轉，而下屬又很閒。

6、能及時指出下屬的錯誤

遇到下屬犯了錯誤，有些領導只會批評而不指正，如果工作中遇到乙個願意指正你錯誤的領導，應該很幸運。

我剛工作時，工作習慣不好，某次被部門領導狠狠的批評了半個小時，並指出我的錯誤，他當時的一句話：希望我在工作某方面成為獨當一面的人」，這句話對我影響非常深刻，從那之後我工作習慣和能力逐漸好了起來，在以後的工作中我也一直堅持執行這句話。

我一直非常感謝當時的那位領導，感謝那次對我語重心長的教導。

7、個人能力要求

雖然不要求領導什麼都會，但下屬的工作內容，多少都了解一些，每個人做的事，心裡有個底。

另外，最好在某一領域有自己的專長和見識，這樣更容易讓部門成員信服。

當然，賞罰明確，遇事能果斷決定，不拖延，關鍵時候能擔責，資源獲取能力、組織協調能力、局勢掌控能力，這些能力都很重要。

總結，乙個好領導，就是營造乙個和諧的工作環境，帶領部門不斷取得成績，給部門爭取更多的機會和資源。

4樓：閃漂亮

越是有大格局的領導，其見識與修養越是厲害。他們不會為一些雞毛蒜皮的小事斤斤計較，不會給自己的下屬「穿小鞋」。格局越大，越懂得謙卑和敬畏。

1、要想辦法給下屬「發錢」，而不是以罰代管

處罰只會掩蓋問題，不能夠解決問題，最後都變成貓和老鼠的遊戲。人總是都喜歡獎勵，而厭惡處罰。傷了員工的心，就沒有人真心對你工作了。

幼兒園激勵小朋友的時候，老師會不定期的獎勵小紅花、小貼上或者小獎狀。每個獲得這些獎勵的小朋友都會表現得越來越棒，也越來越喜歡上幼兒園。這是一種很好的雙贏模式。

尊重員工、信任員工，適時提供資源支援，想辦法給下屬謀福利，維護下屬的權益。這才是真正有格局的領導的做法。獎勵，永遠要比處罰能更讓人信服。

2、要大氣，千萬別斤斤計較：「要想好，大讓小」

西貝董事長賈國龍經常敲打幹部，利益要向一線傾斜：「人都是有良心的，多給兩個億，沒準給你幹出四個億，至少幹出兩個億，不會讓你多掏腰包。設計待遇、福利時陷入精算邏輯，累死你，你能算過兩萬多名員工嗎？

」中層管理者一定要大氣，有「大讓小」的格局，否則部門人心渙散，每個員工各自算盤，部門遲早解散。

年前在處理投訴案件時，涉及一些小的問題需要對責任人進行通報和處罰。他的直線經理跟我說：「別扣他個人的績效，直接通報扣我的吧。

」這是一件小事，但是在職場中，如果你能遇到這樣的直線領導，絕對是慶幸的。

5樓：鹽鹽在上班

首先你要明白，管理首先是管事，因為人是管不住的，更別說這人還不配合你。在管事上，我有一些經驗可以分享給你：

比個人目標更重要的是團隊目標，管理者要有大局眼光；

在管理中將人和事做到充分結合，用事來管人；

和你的員工一對一溝通，深入了解他們。

一、比個人目標更重要的是團隊目標

知識點一：管理者要具備組織人格

我要和你分享的乙個概念是：

組織人格。

這個概念，是我在一次內部管理會上，提出並使用的。至於書上有沒有這個概念，我沒有查閱，也不打算深究。如果有，就當成是一種巧合吧。

會議當天，我的原話是這樣的：

當你成為管理者的那一刻，無論你是一名基層主管，還是一名高層幹部，都要以組織人格，而不是自我人格，去對待工作，去制定決策。

換句話說，你做事的出發點，思考問題的出發點，首先是團隊利益和團隊目標。因為你是團隊的領導者，你必須為團隊的成果負責。

為什麼要重點強調這個概念？

因為大部分管理者，在實際工作中，真正面對的並不是乙個團隊，而是乙個又乙個鮮活的個人，每個人又都有著各種各樣的特點和訴求。

比如，員工 A 總是喜歡請假；員工 B 態度很好，但業績不突出；員工 C 能力很好，但個性也很強；員工 D 勤勤懇懇，但過於保守……

總之，每個員工都是獨一無二的。

如果你的管理經驗不豐富，在面對這些個人時，難免會感情用事，或者為了避免麻煩一再讓步，做出違背團隊目標和利益的決策。

曾經很長一段時間，我就是這樣的。

比如，我發現乙個員工的業績不太好，和團隊不合拍，我馬上就會去想，怎麼能讓他進步，或者怎麼能給他找到乙個合適的位置。

實際上，真正負責任的思考是：

他真的適合這個團隊嗎？

這個團隊真的需要這位員工嗎？

他能幫助團隊實現目標嗎？

那為什麼我在很長時間，都不會這麼思考呢？因為，當我面對這名員工的時候，我的身份雖然是一名管理者，但我同時也是乙個有血有肉的個體，我也希望不要傷害他，不要得罪他，或者不要放棄他，我也想逃避。

所以，辭退一名不合適的員工，是一名管理者走向成熟的第一課。

知識點二：組織利益是決策出發點

還記得 2015 年元旦，當時我創業 3 個月，決定辭退一名員工，那是我第一次辭退員工，說出那個決定之後，我躲在會議室哭了。

也許有人覺得有些誇張，但確實心裡很難過。

後來，前輩提醒我，你希望對每乙個人都好，希望考慮每乙個人的感受，也希望每乙個人在團隊中獲得成長。實際上，這是不可能的。

組織屬性決定了管理者和員工，一定有不可調和的利益衝突點。

所以，我們才會在管理常識中講到，能否讓組織目標和個人目標持續統一，是衡量管理水平的唯一標準。因為這件事太難了，難的不是個人目標，而是如何調動每個彼此不同的人，最終完成團隊目標。

講到這，我再分享一案例，來自我和一位知名企業家的談話。

他說，當初為了實現收入增長目標，需要在多個省會城市收購一些培訓機構。在乙個很重要的省會城市，被收購方一再坐地起價，談判非常艱難。當時，公司幾位高管都勸他先放一放，但他沒有放棄。

我說，那你最後怎麼做的？

他說，我不得已啟用了非常規手段（法律範圍內），任命了一位當地關係很硬的人，做這個區域的總經理。同時約定，完成收購後的 3 個月，再把這個職位交接出來。他上任之後，軟硬兼施，成功完成了對這家機構的收購。

這個案例對我的觸動很大，這就是一種典型的組織人格——當他做出這個決定的時候，腦子裡只有乙個想法，無論如何都要完成公司的增長目標。

這個過程中，他一定會遭遇很多壓力，甚至非議。但他清楚，他這麼做，並不是因為他的個人喜好，而是他站在這個位置，就必須對組織負責。

這才是真正有魄力，有責任感的人。難怪這位企業家，能把公司做這麼大。

所以，當你成為管理者的那一刻，你在工作中的一切觀點和行為，都將代表整個團隊，而不是你自己。組織利益，我們做一切事情的出發點。

理解了這一點，你會釋懷很多壓力，尤其是來自下屬的非議和不解。理解了這一點，你也會做出更正確的決策，尤其當組織利益受到損害時。沒辦法，作為管理者，我們就是團隊目標和組織利益的守門員。

二、管理就是把人和事做到充分結合

知識點一：人是管不住的

沒有經驗的管理者，經常會工作中產生一種主觀情緒——員工不太好管。然後，開始私下抱怨，現在的年輕人，工作態度越來越不積極。

其實，這些管理者都沒有弄清楚乙個問題，人是管不住的。一聽到這兒，肯定有些同學會很迷茫，甚至會質疑，既然管不住人，那還做什麼管理。

我從兩個方面，展開解釋一下。

首先，從人的本性來講，沒有人喜歡被管理，更沒有人喜歡被定義。不信，你去私下裡做一些調查了解，哪怕是那些工作成績真的不好的員工，他們也會心裡認為，自己很想把事情做好，自己並不是不努力。

這就是人性，很少有人會承認自己是不思進取的、不求上進的。所以，優秀的管理者，都懂得研究人性、尊重人性，而不是對抗人性。

其次，從實際工作出發，乙個員工加入一家公司，是想獲得更好的發揮空間，獲得更好的福利待遇，讓自己的長處得到發揮，做自己擅長的事。

如果沒有這些前提，無論我們的級別有多高，都沒辦法對員工做要求。

知識點二：用事來管人

什麼樣的領導算是好領導？

什麼樣的領導是好領導？

好領導一般都什麼樣？

什麼是領導力，領導都是什麼樣的？

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