1樓：不繫舟
你這個思考過程是站在自己的角度去想，換到老闆的視角就不用問這個問題了，老闆只關心兩個事情，乙個是問題怎麼產生的，二是怎麼避免。
乙個問題的產生，是人的疏忽還是管理疏忽，其實不管哪個，都是你管理者問題，前面是員工培訓的不足，後面是管理流程的疏漏，你唯一能解釋的就是這個問題是偶發還是頻發，如果是頻發，你的培訓教育也到位，賞罰機制也完備，那麼你還得設定乙個補漏的措施，簡單的說就是如果乙個問題經常出現，而且通過流程優化不了，但是可能造成生產影響的，要有補救的措施，比如說有的工廠老出現空包裝的情況，換一批工人也會偶爾出現走神漏掉的，那你只能去想辦法解決流程。
第二個是管理的系統思維，這個是也是管理者要考慮的，是人都會犯錯誤，客服會有情緒可能跟顧客吵架，銷售可能偷懶耍滑，產品可能拖延，財務可能瑣碎，這都正常，老闆問到管理者，肯定不是為了追究某個人責任，只要公司順暢賺錢，張三還是李四犯個錯誤關他屁事。
幹活還要靠手下兄弟，所以拉出去背鍋是最差的選擇，何況老闆還不關心是誰。
2樓：胡青凱
這樣的事情還要糾結，那麼管理學的門你都還沒步入。
想想如果你是老闆，你關心的是：
1. 專案出現了怎樣的問題？
2. 問題嚴重與否，是否造成損失？
3. 今後怎樣避免出現同樣的問題？專案經理有無再發防範對策？
還是4.究竟是誰的錯誤？我覺得只要是個老闆，基本上關心的重點就不會放在4上面。
你可以仔細品品，乙個企業要生存發展，對犯錯的人問責只能是手段，不能是最終結果。最終結果一定是盡量避免再出錯，比如完善制度，規範操作，總結經驗等，這樣才能有向前的延伸。
對下的話，作為管理職位，中層也好基層也好，你覺得你的權責是什麼？或者說有沒有相應的（工作上的）責任去承擔下屬犯的錯誤？如果上面那一條，你還把眼光放在4上面，那麼對下這一點就必然處理不好。
我之前帶專案時，有一次因為基層管理人員安排和物料安排失誤，導致施工進度推遲半天，後來對客戶，對公司的上層我都是這樣解釋的：「施工方面因為零部件配送晚到了半天（不一定要說真實的原因和指名道姓，領導主要看後續），所以本週X～X安排他們幾個人加班對應，挽回施工進度，客戶那邊我也去道歉解釋了，也徵得了客戶的同意，對專案也沒有影響。這幾天的整體加班費也核算過，在可控範圍內，對目標收益率沒有影響。
」 話都說到這個份上了，如果領導還糾結細節，那麼用類似的辦法一樣可以回覆：「後續零部件的到貨情況，會在施工前再三確認，確認完成再提交施工計畫書，我這邊也會注意加強這方面的監管，抱歉給您添麻煩了～」 這樣兩套打下來，就算領導還有話說，也只能是：「哦，知道了」，後續你再可以套套近乎，說：
「領導放心，有我在，不會有大問題的。小事情我這邊基本都能掌控。一旦有突發情況，我會第一時間向您匯報，請求指示的。
」就這樣，誰還能有話說？還挑刺的，那基本就是大局觀不夠的領導了，只要有大局觀，就不會在乙個已經解決，沒有影響力的事情上去耗費時間和精力。除非是變相索賄，那就沒辦法了。
就好比，應屆生求職失敗失業，對個人來講，就是很大的事情；但是往上，就是提高就業，制定相應政策，手段保就業，降低失業率，增發失業補助金等。所以處在管理的角度，不可能是去關心：「到底誰失業了，姓誰名誰？
」這個是個管理學的基本思維方式，你好好琢磨琢磨。
3樓：南風
老闆面前擔下來，老闆不需要乙個不敢承擔任何責任的中堅力量。
出錯的同事要單獨談話，對就是對，錯就是錯，不要和稀泥，另外要把握談話目的，不是為了追責，是為了以後不要再出同樣的問題。
如果出錯的人是一些老油條，想盡一切辦法推進完善員工考核，把工作態度有問題的優化掉，否則也是你管理工作的失職。
管理上的手段一句兩句說不清，而且每個管理者的風格都不一樣，不好多說，有疑問可以私聊我。
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