1樓：和碼幫主
成都這邊外包公司的甲方（客戶方）要稍微人性化點，以前也出現過客戶方自己員工發福了比如去聚餐、去唱歌或去乙個地方遊玩一天，都不帶上外派公司的員工，這些都跟外派公司的人員沒有關係。通過這幾年自身的完善吧，客戶方現在也把外派人員作為自己團隊的一員享受一樣的福利。這點算是乙個提高。
管理外派人員我認為關鍵的就是時刻關懷，讓他們感覺到在客戶公司做專案跟在自己公司做專案都是一樣的，不存在差別。有時候客戶那邊加班太多了經常加到晚上10點後，我就跟客戶溝通，安排他們每週3下午4點回公司開會，其實就是給大家放假，不要每天都加班，這樣員工也是很樂意的。我還給大家說，若加班太多的時候你們也可以告訴我，我去跟客戶方交涉，比如提高加班工資、每個月加班不超過多少小時等等。
2樓：品雪
找工作時，一家做自己業務，另一家做人力外包，待遇相當，你選哪家？所以這事兒一看個人，二看外包公司壓榨程度，三才到用人單位。
提供乙個公開的機制，讓外包人員有機會轉到甲方可能能起點作用。
3樓：童哥手記
先講講呼叫中心外包業務的認識。
外包企業作為乙方，為甲方客戶提供一些呼叫中心人員的招聘，績效諮詢，培訓和業務人員外包等一系列呼叫中心領域的專業外包服務專案。
甲方客戶的型別是多樣性的，即有電信和金融領域的傳統企業，也有電商和科技領域的新興網際網路企業。每個甲方既是乙個專案，專案職場即有在外包Office又有在甲方Office。專案週期有一次性，也有短期和長期的分別。
人員流失在所有企業都存在，合理的人員流動是正常，而高頻的人員流失會給企業的業務發展和企業文化帶來直接的衝擊並造成業績下滑的惡果。在呼叫中心從業人員更是乙個人員流失高頻發生的群體，這個行業的特點是人員需求密度大，人員年齡偏低，素質普遍不高，工作強度大，薪酬體系跟不上。而外包呼叫中心管理相比乙個企業內部呼叫中心的管理更具有挑戰性，這些挑戰性也反應到了人員流失率這個話題上。
為什麼呢？
因為1.企業人員掌握業務技能是專一化，外包人員掌握的業務技能是多樣化（會參與到不同專案）；
2.企業人員的職業發展規劃可預見，外包人員的職業發展規劃不可見（都是管理誰幹活）；
3.企業人員有歸屬感，外包人員歸屬感不強（尤其是在甲方職場）；
4.企業人員與企業是長期穩定的僱傭關係，外包人員與企業的僱傭關係存在不確定性（專案週期具有一次性，短期和長期分別，專案結束後人員如何安置）；
5企業人員工資薪酬與外包人員工資薪酬存在差異化，容易造成心理不平衡（還有福利的差別）；
6.企業HR對人員變化反應迅速，外包因多專案並行容易在管理上忽略人員變化從而失去解決問題的最好時機。
如果我們照本宣科，針對人員流失提出改善你會發現有一大堆方法和工具。在這裡我就不想Copy再Paste過來，簡單敘述一下自己的淺見。
1.外包專案的Leader團隊要發揮行業分析研究的能力，總結出甲方客戶企業服務的核心是什麼。「為什麼要這樣，這跟人員流失率有什麼關係。
」抓住甲方的服務核心，在為其服務外包專案時才能獲得主動，主動一方面可以更準確的提供基礎外包服務另一方面可以提供增值服務提公升業績。主動也意味Leader團隊能為一線員工帶來士氣（員工底氣足），設計出高效的業務工具（一線員工在工作時能得心應手會增加工作愉快感和成就感），同時Leader團隊可以據此為一線員工設計出最佳的薪酬績效工具。
2.薪酬績效工具。是的，薪酬績效工具是個很好的經濟槓桿，它對人員流失率也起到很關鍵的作用。
「這誰不知道，工資高人自然不會走呀。」外包專案講成本控制，而人員成本是最大的一部分，所以外包公司不可能設定乙個較高的固定職位薪資。槓桿的作用就是調節供需平衡，在人員薪酬中起到平衡人員高質量高效率的工作量與收入間的平衡關係。
動用薪酬績效的經濟槓桿調節手段，以此為指揮棒，制定了相關遊戲規則，其核心就是不惜一切力量為了讓員工不停的高效工作。因為這是外包吸引甲方的根本。例如：
高峰時段獎勵的目的是什麼，衝工單獎勵又是什麼目的，如果在獎勵上加入服務質量評分作為獎勵前提條件時其結果又會怎麼樣？槓桿的組合可以是多種多樣的，要參考甲方服務核心是什麼靈活設定。當一線員工能很輕鬆的算出自己在什麼狀態下獲得多少報酬時，心態自然就積極了。
3.員工技能等級評估。技能等級評估利於員工成就感的建立，增強與企業之間的穩定關係。
這不同於企業內部員工的職業發展規劃，外包人員在職業發展的上公升空間難度較大，因為要有人幹活不能都是管理人員，因而相對技能的發展與上公升則有很大空間。具體是行為分級評估決定員工身份級別，員工身份級別決定員工薪酬績效基礎比例，薪資績效基礎級別評估又反過來決定行為分級，這樣可以幫助企業分辨出良性員工，從而保證他們的權益最大化，也可以作為管理層對人員流失進行布防重點分析的依據。例如：
把員工按照管理、初、中、高分成四個級別。其中，管理層一般是核心團隊，初中高的比例維持在3：4：
3。初級工程師的流動性大，本來就不穩定，因此人員流失重點布防就要控制在中高階工程師群體，乙個初級走了對團隊來說除了工作量問題，基本沒有影響。乙個中級的走了，團隊就會有動搖，但也問題不大，找個高階的也很快可以接下來。
至於高階工程師，只要Leader不出現失誤，輕易不會動彈的。
同時人員技能等級評估有利於外包專案的人員備份系統，或是新專案的快速進入都是有益處的。那些中高階員工隨著對外包企業的認同感不斷加深，在調離原有專案進入新專案會獲得一種企業用最優秀的員工去開拓新專案的心理成就感。
4.常回家看看。人是有情感的，乙個願意與員工建立起情感聯絡的外包公司常常具有強大的粘性。這種粘性，也就是忠誠度，是利潤最好的催化劑。「那怎麼建立情感聯絡呢？」
讓員工重度參與需求中來，對提出的問題快速響應解決，激發員工熱情，提供社交平台互動（別小看新生代人的社交能力），讓大佬們時常參加專案活動路演，常帶員工回公司看看，長期舉辦銷售競賽獎勵，別把員工關懷變成程式——多久沒體檢了，團隊建設也記得帶家人，提供些除業務以外實用的培訓課程。
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