1樓：生涯諮詢Cana老師
我們看待事情角度不同，對同一件事有不同的解讀，也就有對「合理」界定的範疇，所以合理這個詞不是放之四海而皆準的真理。我從以下幾個方面來剖析事件中的合理和非合理性：
一、崗位職責 VS 部門任務目標。你的崗位是銷售秘書，就我的理解是，輔助銷售工作的順利進行，屬於價值鏈中的支援活動，是崗位的價值所在。崗位說明書上一般會寫明你日常的工作內容，但一般在最後會加上乙個工作內容:
領導安排的其他工作。這就是防範了你所說的情況發生。
對於招聘人員，也是為了推動銷售工作順利進行，在某乙個時間段把他作為績效考核範疇，並沒有不合理之處。績效管理的最終目的是為了達成部門目標，部門崗位職責也是為了達成部門目標，兩者都是為部門目標服務，部門任務目標是一切工作的價值所在。我們在每個崗位上，要清楚工具的背後邏輯關係和價值，而不僅僅只是狹隘的看著自己的一畝三分地。
二、老闆思維 VS 員工思維。作為你們的營銷總監徐總，他是從公司整體利益和部門利益出發的，而這是管理者所具備的老闆思維，他的做法都是為達成公司戰略出發。沒人做銷售，給HR提需求，自己部門也尋找合適人選。
這種思考是合理的。
1、人員缺口較大，招聘是目前營銷中心和秘書辦重要工作之一2、任務完不成，工資績效也上不去；招標少了，標書獎金也少了3、需要大家共同承擔招聘工作。
因為老闆思維覺得，我的團隊我領導，無論是招人、用人、培養人都是團隊的職責。這也是部門負責人思考的角度。因為如果團隊沒人幹活，最後目標達不成，責任還是在部門身上。
也許很多人覺得招人是HR部門的職責，跟我有什麼關係。這就是員工思維，只顧著完成自己的工作，不從組織目標出發。從而也就會覺得績效放在自己身上不合理。
但這不僅只是HR部門的事情。用人是用人部門的事情，要人也是用人部門的事情，憑什麼招人跟用人部門無關。在整個招人環節，都離不開HR和用人部門，這兩者都有職責，我們可以看作是在運作乙個專案。
HR有績效，招人部門也有績效，HR有義務去尋找人選，用人部門也有義務去尋找合適人選，而不僅僅是我好心協助你招人的角度。從專案的角度來理解，不是協助，而是共同承擔。
三、越級溝通的不合理。從你跟徐總的對話得知，這個績效是肖主管跟你談的。而徐總是肖主管的上級，你有意見應該是跟肖主管去反饋，你直接找到營銷總監，一來職級差距很大，你思考的維度跟領導思考的維度很難在溝通中同頻，二來讓你的直接上級在營銷老總心中得到乙個管理員工不行的印象，側面給肖主管捅刀子了。
另外，你在找營銷老總面談前，是否有預設過，他會有什麼樣的反饋。我們是帶著目的去溝通的，跟領導溝通前，需要對領導要有所了解。不是為了發洩你的不滿，而是要去解決問題，帶著你幫領導解決問題的方案。
這才是員工在企業的價值所在。
我不清楚你公司規模大小，一般越級那麼多進行溝通是不常見的。所以會看到徐總說：
1、和肖主管溝通過了嗎2、這個事情我和肖主管說過了，她會和你們溝通的。
綜上所述，從老闆角度出發，這樣的績效設定可以促進團隊目標達成，完全合理；從員工角度出發，就覺得加了工作，還多了獎懲不合理。從職場規則來看，越級溝通是不合理；從員工需求滿足來看，應該給以員工上訴的渠道，合理。
以上，希望可以幫到你！
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2樓：學而優則仕
其實這樣的問題在各個公司都很常見，當然如果作為考核專案的話稍微有點說不過去，不過老闆基本不太在乎手底下人的想法，這樣也合理，主要是老闆負責的事情比較多，這些事情一般都是主管領導匯報就OK了，底下的人提出建議或者想法，估計白搭。
根據你的問題，職場很多時候都會有打破邊界的工作需要各部門配合或者大家一起來操作，崗位的清晰化劃分在這個時代其實很多行業不再有特別清晰的界限。當然了，所謂的合理和不合理都是對於很多人和事來說的，比如同樣的崗位，大家拿的工資卻不同，你覺得這樣合理嗎？同樣會有人不平衡，同樣的，新員工普遍比老員工薪資高，同樣有其合理性和不合理性，很多時候並不是以我們的標準來評定的，而是對於公司的整體管理以及老闆對公司的規劃，（涉及人品和公司老闆的公司規劃）。
所以，絕對合理什麼的，這都是我們自己的一廂情願。
當然，對於在這個時代裡，公司和員工關係本身就是平等的，很多老闆和企業管理人也逐漸意識到這一點，當然還有很多老闆並不這麼想，所以會出現這個么蛾子的問題也就不難理解了。不過平等是有前提的，那就是你的能力和對於自己的的未來職業規劃是讓別人認可的，也就是說你對於公司的重要性是有目共睹的，這樣不論在哪個公司，這種平等和公平性才會更多的體現。
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