1樓：一葦渡江
1、親自驗收：
跟進經驗而言，會出現開發同事說開發完了，而實際上跟需求中有優化空間，這是產品經理和開發工程師兩類人的認知和思維不同造成的，所以建議您自己設計產品一定要親自驗收。
2、跟研發溝通建議：
盡量多聽聽研發的邏輯思維，重點給他們講講你要實現的效果，聽聽研發的實現邏輯，一般研發思考最多是如何實現的問題？至於為什麼的有要此需求和設計是產品經理考慮的問題。
2樓：周沈
這就是為什麼我左手一本《深入淺出docker》，右手一本《雲原生服務網格istio：原理、實踐、架構與原始碼解析》的原因。
3樓：
理論上所有需求都可以實現，主要約束在於專案進度要求。兩種人會說無法實現，一種是職場小白，確實沒方案，不知道怎麼解決，這個簡單，找專案經理一起溝通。另一種是技術大拿，在說出這句話時，他們其實已經想好方案了，只是想要更簡的實現方案，或者由你告訴他做這件事的價值。
多問下，你覺得該怎麼做，如果只是因為開發耗時，大拿應該已經幫你想到折中方案了。
4樓：
只要你的需求不是異想天開，看看之前有沒有類似的專案，做相似的功能，大概率是可以實現的。
但你以產品經理的身份問開發的時候，切忌不要說這句話：
「這個需求很簡單，隨便做做就出來了。」
5樓：愛籃球的產品汪
1、研：同類競品、市面上其他產品是否有類似的功能；
2、問：哪個產品還沒有幾個開發朋友，不想問同事的話就問他們；
3、查：善於利用網際網路；
4、學：多多學習。
如果開發說這個需求不能實現，產品經理又不懂技術，那麼應該如何判斷開發說的，或者說，應該如何和開發溝通？
如果幹很多年以後，還是不懂技術，就有點說不過去了。沒有吃過豬肉，但是你見過很多豬跑了呀！
6樓：胡腦絲
互相信任是乙個團隊能夠並肩戰鬥的前提，如果你不能相信你的團隊成員，要麼換他，要麼換你。
不懂技術但締造偉大的產品經理太多了，最有名的那個叫賈伯斯。
7樓：劉震宇
PM啥都要懂一些，可以做部分技術調研，競品有的肯定能搞，技術部門負責人可以協助你，最後要注意需求實現的代價，注意投入產出比
8樓：劉一非
死結，沒法溝通。
只有一種可能，得到老闆的授權，對研發人員有任命權，不然沒有辦法推進。
為什麼這樣說，我不止一次遇到這樣的情況，作為乙個技術轉型的產品經理，我比較了解產品開發的難度和進度，一般來說並不會給研發挖坑。
可是，坑人的矩陣管理總是會製造矛盾。
在矩陣管理體制下，產品經理和研發經理互不隸屬，你想做乙個功能只有服從研發的資源和時間判斷。
一旦沒有處理好關係，或者剛剛這哥們不爽，那就不好意思了。
「要很久不好搞！」
「需要增加一倍人員！」
「不會，不做！」
遇到硬槓的你一點辦法也沒有，還得賠上小心，扮演好程式設計師鼓勵師的角色。
反正產品延期了，不滿足客戶需求，失敗的話，最背鍋的就是產品經理了。
研發換個部門換個公司照樣上班，說不定經驗值提公升了工資還漲了。
所以，
如果你不能掌控研發人員的去留，還是作乙個軟萌的「程式設計師鼓勵師！」
9樓：韓錚
學習開發的領域知識，了解主流技術的能力邊界依靠乙個可信的架構師
找開發的老闆
比較能操作的我認為還是第一條，像infoq，tw的技術雷達，沒事刷刷github的trending都是可行的辦法。
10樓：姚遠
1.首先，這可能是乙個博弈問題
解決辦法：團隊管理很重要，培養乙個技術大咖，或者找乙個可以幫自己的技術大咖判斷。
根本辦法：
一，自己提成學習
二，核心團隊一定要有技術大咖
2.這是乙個溝通效率的問題
解決辦法：尊重對方的同時，讓他完全理解你想要表達的所有意思。與此同時，關於他對問題解決辦法的思考，也要傳達給你。
根本辦法：和乙個好的技術開發，做朋友雙方都可以在尊重對方的情況下傾聽對方。
3，這可能是乙個技術問題
解決辦法：拿模板，找案例
根本辦法：換個技術牛點的人（呵呵呵）
11樓：Blank
做事如做人，我們的基本原則，先立flag再開始做事，他就不會開這種口說實現不了了
基於這個原則在開發階段之前讓開發leader參與進來，熟悉背景，過程，目標等等。中間涉及到的新技術，需要提前做哪些預研讓開發申請時間去做。
等專案都啟動了，開發再說實現不了那就不是產品經理的問題了呢
12樓：啊哈時刻產品經理
產品經理判斷開發說的需求是否可以實現，一般有以下幾種模式。
一是產品經理自身懂技術。這種情況最好也最簡單，產品經理可以直接做出判斷。當然，產品經理技術也要過硬。
二是產品經理根據多年經驗判斷。這種情況，屬於不懂技術，但又和技術pk過多年，有豐富經驗的產品經理。他們雖然不懂技術，但憑藉大量的實踐，可以做出判斷。
三是產品經理參考已有功能進行判斷。對於沒有技術背景，資歷較淺的產品經理或者要重新面對乙個新的技術平台的老產品經理。他們可能難以根據自身得出結論，這個時候可以看看這個技術平台已經實現的功能有哪些，結合這次要做的內容，也可以初步得出乙個結論。
第三種方法，用得會比較多。
13樓：如堅
1、如果開發說不能實現，不能讓開發停留在「不能實現」4個字上，要讓開發講出原因。不能實現是因為哪乙個技術原因不能實現，是時間成本問題，還是底層架構問題，還是。。。開發自身設計水平問題。
2、在聽開發講明原因之後，如果你判斷確實是開發自身的問題，可以尋求跟自己業務更接近的業務開發，或開發leader進行溝通，從業務開發角度或開發leader維度去幫助你推動需求。
14樓：和田桐人
首先要開發明確是：不能實現，還是實現代價很大（工作量大）通常來說，如果不是高階科技創新，或者行業有實現過的，基本你可以認為是都能實現的。
但是研發同學有的時候不想做乙個東西，給出來的說辭往往是「不能實現」。
所以我的方式是：
1、這個功能能否實現？ 是不能實現，還是你覺得工作量大，或者有難度2、不能實現是因為什麼原因？
3、如果覺得是工作量大，我們來統一看看這個需求的投入產出比如何
15樓：雄白
最簡單的辦法就是自己懂技術，比如我這種科班出身的研發轉產品。
我設計的需求，大部分都是我自己擼袖子也能實現的，所以但凡有人跟我說做不了那就可以念叨念叨了。
同樣的乙個許可權系統，不同許可權模型的引入可能有完全不同的研發成本。
找幾個順眼的前後端小哥，有事老哥上沒事老哥請，妥妥的。
16樓：白日夢想家
非常同意 @胡曉東 的看法，做為乙個老網際網路產品，越來越覺得產品與技術的高效協作才是乙個好產品的開始。
很多年輕的產品經理，都會或多或少遇到一些領導要求你懂技術，其實個人認為這樣是不好的。
但是我們還是要注意一點，產品經理可以不懂技術，不過我們需要理解技術的基本原理，這樣才能做到與技術人員溝通時達到快速理解和高效回覆。
那麼為什麼說產品經理不需要懂技術呢？
回答這個問題前，先要知道產品經理到底應該做什麼？其實產品經理應該更多的投身到業務中，理解業務，理解業務在行業中的發展方向，從而找準方向去塑造對應的產品。
如果產品經理特別懂技術，很容易在判斷一件事情時被技術方案左右，這是潛意識造成的，當然不排除一些懂技術的產品可以不被左右，但還是少數人群。
歸根結底，產品經理應該深入到業務中，知道自己在什麼，技術人員做什麼，雙方做好配合才是關鍵。
17樓：二毛
1，確認自己手裡沒有案例，找乙個競品拿過去給他看（一般是在問他能不能實現之前就準備好）
2，確認是不是組內的研發都說不能實現，尤其是研發負責人
4，問你的其他研發朋友，或者你的同行
18樓：xqsi
1、產品需要基本邏輯判斷，需求邏輯是否完整2、和開發溝通清楚，是需求沒理解還是技術上實現不了，還是因為時間原因無法實現，有必要的情況下作折衷處理或者調整需求細節
3、技術無法溝通下去，拉入更高階技術負責人溝通，進行專業上的溝通不排除是開發能力問題也有可能是開發態度問題，產品要做的是確認需求實現
19樓：產品一哥
產品一哥：萬字乾貨！0基礎如何拿到產品經理offer《0基礎如何拿到產品經理offer-資料分享》，資料提取碼【z8nr】
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20樓：龍一說說
怎麼說呢，其實大部分需求都可以實現，除非你提的東西太不合理還是怎麼樣。你問這個問題和大部分公司的機制以及人有關係，人首先想偷懶少做事，能不做不做，能簡單不複雜，所有事情都可以找到理由推掉。那問題的關鍵還看你的需求複雜程度以及制度。
其次公司的制度並沒有激發程式設計師的主觀能動性，老闆的懶政管理就造成了你現在尷尬撕逼的局面。怎麼說呢，如果一段關係消耗太大還是分手吧。
21樓：月楓葉
這個應該是很多初入行的產品經理會遇到的問題，當你提出乙個需求的時候，開發和你關係又沒那麼好的時候，往往會一句話把你懟死「這個需求我們做不了」
其實我幹了也快三年，聽得最多的往往都是「沒什麼是我們技術不能做的，你把需求說清楚就好」。
所以遇到這樣的情況，我建議你可以試試下面幾個應對方法：
2、看看自己的需求是不是把事情說清楚了，如果邏輯清晰，需求描述清晰，那你就只需要說，我們先不管這個，大家聚焦一下，先說需求。（敲黑板，這個時候你要明白自己是這次評審會的主角，不要把會議節奏和主題給帶偏了，有問題我們可以留給技術評審的時候再過）。你再三跟他們確認，需求描述的清晰了，需求本身是沒問題的，是一件值得做、正確的事，在這個層面上大家達成一致，OK，這個時候再往下走，去問他們，那你們都理解了需求了，再說說看有哪幾個難點，是在技術層面上比較複雜、難實現，看看是不是可以從產品的角度上作出一定妥協，砍功能也好、砍需求也好。
當然砍什麼不砍什麼，就靠你自己把握了。
22樓：果凍
瀉藥。看了部分回答，感覺都有點偏題。
我的觀點和辦法如下：
1，作為產品，先要有判斷需求真偽的能力。什麼是真？什麼是偽？
總結起來就是透過現象看本質。很多時候，特別還是乙個初級產品的時候，主要作為執行者，業務人員，或者你的上級提出乙個需求，不假思索，就開始畫原型，寫PRD，準備交給開發實現。批判精神是產品經理必備的乙個技能，需要辯證看待一切需求，不管需求來自何方，均需要結合業務背景，橫向思考，這麼做到底合不合理，是否能夠解決業務/使用者的痛點？
2，為什麼開發會說這個需求實現不了？
是主觀上不想實現？還是技術上真有難度？還是因為其它因素（如專案時間緊急，功能複雜度高）暫時沒辦法實現？
如果是開發主觀上拒絕，需要了解開發的動機，他對你有牴觸情緒？還是他個人遇到什麼困難？還是他不想幹了？
等等。這種情況下，場面上不用跟他硬剛，可以會後找其它資深開發或者開發組長評估技術可行性。同時也要反思，自己是否和這位開發產生了什麼過節？
如果開發情緒不好，可以等他情緒平復後，進行友好溝通。
如果是其它因素，就非常考驗乙個產品的洞察力和專案管理能力了。如果是時間緊迫導致開發產生懈怠情緒，可以通過協調安排專案時間和工作內容進行解決。重新制定專案內的需求優先順序，按照優先順序從上至下進行，該捨棄則及時捨棄，不是那麼重要的需求可以往後排。
同時，仍然要發揮同理心，安撫開發，協調其它開發資源，甚至跟業務需求方協商，重排需求優先順序，講乙個版本或者專案的任務安排的合理化。
產品經理如何提公升需求分析的能力？
紙老虎 做好需求分析大致分為這樣幾步 獲取需求 分析需求 描述需求 驗證需求 獲取需求是為了得到需求的輸入，可以採用多種方式 訪談 需求調查問卷 競品分析 現場觀摩 不管哪種方式，都需要我們了解所屬的行業知識，而且不是簡單了解，最好精通，否則無法準備調研問題。獲得需求的過程需要與他人互動，或書面或口...
產品經理如何高效的進行需求管理？
魚骨yugusoft 魚骨最新推出的敏捷專案可以滿足您對技術團隊管理的需求 敏捷開發 產品 研發 測試整體化協作工具 產品看板 歸集產品 運營需求，支援按業務優先順序提交研發 定義產品版本和版本需求，記錄版本發布歷史，分階段多泳道管理Story 分Sprint管理研發任務，Bug高效集中管理。Sto...
如何看待產品經理加塞需求的情況？
產品經理有事兒說 第一次碰到測試提出這個問題，很感興趣。本人是金融行業的產品經理，大概7年的產品經理工作時間，中間接手的專案有很多，有上線的，也有沒上線的，在這些專案中，基本上每個需求或者專案都加塞過需求。所以我站在產品經理的角度聊聊如何看待加塞需求。首先要達成的乙個共識點是 產品經理也不喜歡加塞需...