1樓：邱曉丹
預算管理是必要的，嚴格程度視情況而定。預算管理的目的在於把控企業的成本支出，合理安排經營計畫。
一般實行的全面預算管理是上級單位從年收入、利潤下達年度任務再分攤至月度任務；本級單位再針對專案進度以及工作安排等對具體專案部下達明細的成本計畫，成本控制成果和專案總監的工資掛鉤考核。一句話概括，就是計畫經濟。
某種程度來說，這是件好事，目標明確，成本可控，利潤可控。公司的經營情況在既定的軌道上。但是這種預算管理容易滋生賬務處理問題，為了達成既定目標，財務在可操控範圍內對於收入成本的確認不夠貼合實際。
我認為企業應當視情況而定是否嚴格預算管理，譬如大型企業，因為管理層次多且分明，預算管理有利於其對於整體的可控。而小型企業應當採取靈活的預算管理模式。但是預算的體系搭建最終還是基於企業自身的特性，哪些是可控的，哪些變化會比較大，都需要深入分析。
如果是我搭建乙個預算管理體系，我肯定會基於企業的管理模式、成本的構成等方面找到側重點，再進行預算計畫的梳理。
2樓：olo
台企十年工作經驗；日企三年；都是集團企業；
部門預算是在年初部門長規劃好（日企更加細，細緻到難受）但是：並不是說，在來年，萬一遇到臨時問題，申請款項要不到；而且日企更加靈活：超過預算的支出，報告寫好（一定要寫的很完美），逐級上報，錢一定會給給的）
所以：預算的管理一定要極其嚴苛，但是增補/申訴流程一定要有！
當然：你會覺得隨意寫個報告，還要批錢，怎樣算管理預算；這就見仁見智了，誰也不是諸葛亮，既然是預，就一定有預不到！
不願意給，就不給，出事，別埋怨就好。
3樓：托尼叔叔
個人覺得是必要的
你可以發現越是成熟的企業，這方面的管控越是嚴格；而很多初創企業，就非常寬鬆，甚至沒有
所以很多初創企業在初期往往預算超支嚴重，導致經營成本巨大，當然最後能撐過這段時期之後，大部分初創企業都會收緊管理，在預算方面進行規範管理，這也是為什麼我們說大公司制度嚴明。
4樓：raymond gao
很多人不明白預算其實只是乙個結果的管理。它的精準與否不由它自身決定，而是由輸入方——經營計畫——決定。經營計畫的準確與否決定了預算的精準度，也就是所謂的寬與嚴（邏輯上來說所有的預算，不論精準與否，都應該嚴格執行，不應存在寬與嚴的問題）。
所以問題來了，經營計畫要制訂得很精準麼？
對於常態業務，你在經歷精準的經營計畫及配套預算管理之後，你才會明白對這類業務而言精準是多麼的有必要。對於創新型業務，允許經營計畫有一定的騰挪空間，超出這個空間的預算建議慎重，至少要檢討經營計畫騰挪空間的合理性。對於顛覆性業務，控制相對值，比如投資回報率等，不控制絕對值如收入、成本、利潤等，但要控制業務總量特別是投入總量——馬雲不會在阿里剛起步時每年投給王堅10億，投不起。
5樓：楊舜垚
根據規模制定預算管理：
1.嚴格預算管理有必要，但要根據規模制定結構。
2.小企業預算管理要簡單快速。
3.大企業預算管理要相互制約。
6樓：績效薪方法
如果企業是初創企業，企業在追求占有市場，那嚴格的預算管理可能會束縛員工的手腳，
但是如果是市場很穩定或者下滑的還是要有嚴格的預算管控的。當然還需要責任劃分到人，這樣才有實際的意思，而且還需要機制驅動員工做到才行
7樓：世故
看情況吧。如果資金充裕或者中標價不低不太需要嚴格管理，但如果低價中標沒有流動資金的話很有必要做嚴格預算。預算涉及成本，成本降低才有更大的可能不虧損或者盈利。
企業文化有存在的必要嗎？
行諾加Sinooc 十分有必要。員工和企業就應該是雙向選擇。什麼是企業文化？是員工做任何決策的參考，也是快速判斷是否合適的基準。企業文化決定了員工在看見問題的時候是選擇當作看不見呢？還是大膽指出來？企業文化決定了員工是得過且過的工作，還是充滿激情的。企業的成功無非就是 一群對的人，做著對的事。而企業...
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新成立的企業註冊商標真的有必要嗎？
阿振 品牌設計 商標對於一家企業是至關重要的，沒有商標，消費者就記不住你是誰，更不會去你家購買 LOGO的本質 降低成本 降低品牌識別 記憶和傳播的成本。標誌和命名一樣，是為了降低成本而生的。但很多企業反其道而行之，增加成本，給消費者製造麻煩，增加記憶成本和識別成本。標誌就是用來詮釋企業的，如果乙個...