全方面的學習人力資源六大模組比較好還是專攻乙個模組比較好？

1樓：好好說好好做

你想問的是人力資源理論學習的階段性分配吧？

如果是，就要結合你所在環境和對自己的預期

粗獷建議

1、轉本行業的hr崗

原因，業務熟悉，試錯風險低等等...

2、招聘+培訓性切入

原因，有沒有人，人好不好用是hr的核心價值，這兩崗給你的技能，即使你不做hr也一樣受用終身

2樓：北京HR老兵

如果是學習階段，當然都要好好學習體會了，但是到了工作階段，那就要具體情況具體分析了。乙個看有沒有可供你選擇的機會，另外乙個也要看你自身條件和興趣愛好，比如外向型的選擇招聘培訓員工關係，內向的選擇薪酬等。工作階段在做模組的同時可以理論結合實踐，如果有好老師或好公司，那成長更快！

六個模組至少要分別精做兩個以上，才對後續發展有好的作用。

3樓：無可救藥

全盤還是專精某一模組，這和規劃有很大的關係，如果是立志進大企業，從精某一模組開始是肯定的，因為大企業的人力資源體系的各個模組還是比較完善，需要單模組專精的人。要是想在中小企業發展，這時就需要有全盤能力的人，可以不用那麼精通，因中小企業的規模就限定了人力資源的整個體系，做不到那個深度。

4樓：

給出以下乾貨建議：

乾貨建議一：我建議重點關注人力資源規劃中的生涯規劃，招聘和員工關係中的勞動法

生涯規劃有助於你了解什麼樣的崗位需要什麼樣的人。比如一些重複性崗位大膽使用實習生，至於找不到實習生的問題那是你招聘前期的工作祖宗的不足，再比如必要靈活運用生涯的知識：在乙個公司中不是所有人都致力於職業發展的，公司的很多崗位職能也是需要有灰度的……

把懂灰度的人，放在需要灰度的位置（比如，單位中往往學歷一般但是臉難看的財務經理……）

套用並改寫一句話術：你要悄悄看懂生涯，然後不動聲色。

招聘，需要明確這麼三種需求：

1-領導交給你的需求（領導交給你的職位描述中，永遠有理想化的要求和實質性的要求。理想化的要求典型的是學歷，實質性的要求甚至可以包括外貌……）這是事實。不可能都滿足。

2-你的需求。乙個HR手裡的資源是有限的，你運營的渠道也是有限的。如何從你的渠道中招到人？

然後能讓領導點頭，比如你的熟人圈在一些崗位上不需要強調是你的熟人渠道……有些能力並不出眾的候選人，可能和公司管理者有一些聯絡，卻恰恰需要你重點向領導介紹（這倒不是弄虛作假，而是熟人的資訊屬於領導沒有預設，但是很可以接受的內容，還是需要你自己的挖掘）。

3-候選人的需求。如何從事實中去挖掘候選人的優勢，劣勢以及真實訴求，你的談判才能談好。

在此基礎之上是話術的能力了

員工關係中的勞動法方面的知識是乙個HR的加分項。本著誰的工作誰負責的角度，千萬別指望公司法務幫你搞定一切，因為出現勞動仲裁的時候真實情況是這樣的：

HR夾在中間，法務充其量就是被動應訴。

既然這裡有坑，誰能熟悉勞動法，那具備的資源是可以在人力資源部門中共享的，你憑藉硬實力自然容易公升職加薪。

篇幅有限，提綱挈領地簡要介紹剛才說的三個方面。

教育和培訓，從來在我看來是兩回事。

培訓能給企業帶來的是：

1-可用之人（能打仗的銷售，高退挽的客服和運籌更優化的運營，企業需要的是不是紙上談兵的人）

2-可用之方法。比如關明徵之於阿里的人力資源建設，更多是留下了一套行之有效的方法

培訓帶給你的，也基於帶給企業的；但是帶給你的除了上述企業需要的，所以你做好了之後是加分項的，更重要的是能力的可遷移性和成功案例。

這兩點可以增加你在人才市場中的選項和籌碼。

當然，六大板塊中的每乙個板塊如果你能成為專家的話都是加分項。360行行出狀元。提請重視培訓板塊的原因是：

1- 更多的缺口

2-更容易你入手（只要你再某個實操方面有真本事，可以去延展，比如從cold call 你的絕活延展到銷售培訓）

3- 市場上更多的機會和轉型空間。我自己在MBA對學員的輔導中，發現其實更多的企業中高層管理者，真正的管理者反而需要的並不是學院派的一套，而是強調實戰……

一句稍顯絕對的話：培訓做好可以做教育，但是教育做好未必能搞定培訓。