現在員工流動性好大，企業績效管理好難啊，各位有啥好辦法嗎？

1樓：品譽智庫

而在打分過程中，價值觀部分的打分對管理者的要求更高。因為它是需要你日常對員工有足夠多的觀察和了解才能得出來的。打分中，管理者可能存在一些誤差：

2、解決兩個難點

指標設定

①連線組織與個人績效目標公司制定績效指標時會存在乙個難點，就是公司的組織績效和員工個人的績效之間，怎樣建立連線？公司的使命、願景、價值觀是公司的企業文化最核心的內容，公司存在的價值是這個決定的。使命、願景、價值觀會決定每一年的公司戰略，具體到這一年市場形勢怎麼樣？

公司的業務前景怎麼樣？

②KPI設定啟動之前的準備KPI設定啟動之前，一定要想清楚，你想通過KPI達到什麼目的，KPI的設定，說起來是99%的汗水加1%的靈感。你希望KPI達到什麼目的，記住一定要去分解目標，其實你把目標分解下去了以後，如果你團隊的所有人都能夠做得很棒，那麼基本上你的團隊就能完成目標了。

2樓：莪是你

現在績效管理太重要了，這一段疫情把好多公司壓垮了，

企業業績差，員工積極性受影響，工作效率低，整個形成惡性迴圈，確實企業挺難做的。

我們目前主要和績效管理公司品譽諮詢合作，期待新一年我們業績有好的表現。

3樓：小流積分績效管理

講乙個實際案例吧！

18年接手一家企業，其中乙個部門，本應該春節後有八個人上班，結果只來了乙個人。

為了維持運轉，公司急忙找了9個人，全部是固定工資，其它部門人員到位率高一些，但也是人心不穩，於是主管們為了留住員工，各部門都打報告加工資，300-800不等。

一疊加薪單，老闆一籌莫展，一是給誰加多誰加少，沒有標準；二是固定加薪，乙個月增加好多萬，直接增加了成本；三是加薪幾個月又會要求加薪。

我們接手後，停止加固定薪，匯入積分制績效管理，即核算各單位產量工資費用，結合公司的預計增長率，核定各單位績效獎勵，再設立K指標，用積分衡量個人績效。

按產量及K指標達成計算績效獎勵金額，用積分來分配。

這樣就把公司的效益和員工的利益繫結在一起了，都希望公司產量增加，目標利益一致。

實踐結果，人員減少11%，產量增加20%，收入增加15%以上，實現了幫企業增效，員工增收。可免費送案例資料，僅限製造業。

回到題主的話題，員工流動量大是很多企業的困惑，其中原因之一是工資不夠高和分配不均。

市場競爭這麼激烈，企業不能單純的提高固定工資，否則產品沒有競爭力，但員工加薪是剛需，因此必須從提公升人效著手，同樣的人效率更高，品質更好，浪費減少，員工收入增加。

積分制可以公正公平公開量化員工的綜合表現，解決分配不均的問題。

傳統績效考核是以扣為主，員工反感，流於形式，積分制績效管理是以獎為主，在員工收入增加的同時，企業效益增加，老闆和員工都能接受，值得企業匯入。