1樓：小黑臉
新產品的首要目標是增長，產品確實需要不斷改進，但是如果認可留存和活躍度到這個水平，那就需要考慮使用者增量。
新使用者增長規模穩定，說明現有渠道趨向飽和，需要拓展新的運營渠道和方式。
PS：申請預算也是一項技能。
2樓：
建議使用比較有權威性的第三方資料分析工具，類似熱雲、秒針等，用資料說話，使用者流失和留存環節都應該通過資料對比和分析能夠找到，優化產品結構。
3樓：扯淡俠
現在企業難的是保證現有使用者的留存和使用者活躍每天都要看使用者活躍啊，留存啊。
1、目前的做法
留存低--做活動--活躍度高
這就像是往河裡扔石頭，丟乙個激起乙個浪花，不丟就沒有。
2、借助平台
第三方平台很多，例如資料分析，可以知道使用者為啥留存低，是功能不好還是活動不好。
但也不能一直做活動，因為每個使用者的留存和活躍的理由不一樣每個使用者的行為是動態的，你沒辦法保證使用者聽產品的話去進行活躍。
3、我們需要做什麼
這就是同道做的http://www.
tongdao.io
4樓：京邵去鐘
每日新增的和流失的基本相等，這不是運營的問題啊？這是產品問題
如果不花錢運營，每日新增1k-2k，流失1k-2k，，花錢運營出的資料規模大些，新增10k-20k，流失必然也是10k-20k，仍然是原地踏步。
產品留不住使用者，運營累死也是白搭，就好象用漏勺（產品）接水（使用者），你指望換把水開大點就能接住麼？應該把精力花在如何堵漏上才對。
5樓：賀然
不是說留存沒有提高就是沒做事情，這個是不搭嘎，如果什麼都沒做留存會降低的。新增帶過來的質量如何也要去做分析，有好渠道和差渠道，綜合可能沒變化，但還是有可圈可點的地方。要和老闆剖析清楚。
6樓：王明雨
幫理一下思路：
55%/32%/16%的留存資料是乙個籠統的資料，是向上匯報用的。如果要分析，首要做的是分各個不同的渠道來看留存，付費渠道留存和自然留存肯定是不一樣的，有時候差距還很大，渠道質量會很大程度上影響使用者資料。
其次，作為工具類應用，4個月30w啟用，2.8w日活，比例小於1/10，是很普通的水平，你可以算一下使用者的生命週期大概是多長。
MAU/DAU 比倒是還可以，使用者啟動次數算是平均略偏上水平，當然這個多少和產品形態相關。
注意：存量使用者到達某個規模之後，必然會出現每日有不少解除安裝使用者的情況（假設1000w使用者規模，每天1%，那就是10w解除安裝），所以想要活躍使用者不下降，那麼就需要一方面拉新，一方面提高留存。
有一句話是這麼說的：」就算產品是一坨屎，運營也得變出花來「，共勉。
7樓：梧桐樹下
看到你這個問題的時候，我正在寫月報總結，這也讓我想到，上個月，我們的運營到底幹了些什麼？羅列了一些工作項和資料，突然悲哀的發現，這些資料我自己都不好意思給老闆看。
不知道你用了什麼方式能夠在短短4個月內增長那麼多使用者，很是羨慕啊！
做運營的人都知道，一切都要靠資料說話。在使用者量那麼大的情況下，一定要做好資料監控，包含使用者的使用路徑、重要事件的使用率，頁面的檢視情況等，通過這些資料的分析，我們能發現產品中存在的問題，當然，在版本迭代的時候或者運營策略有重大變動時，這些資料要密切關注。當對這些資料進行分析後，要得出結論，你的結論可以從幾個方面分析：
1、拉新----新使用者是如何穩步增長的（列舉你們的運營推廣手段）2、留存---老使用者的留存手段有些哪些 （從運營和產品層面去說）3、流失率---是每天都這樣，還是某一時間段流失非常嚴重，原因是什麼？4、改進方案----這點很重要，發現了問題，如何去解決，一定要提出改進的方案，讓老闆明白，你一直在用心做這件事（有點職場腹黑了，呵呵），當然，最重要的是，能夠通過老闆的支援協調到各方面的資源，讓產品、技術意識到問題的重要性，從而配合你的工作。
8樓：小日同學
我只說兩點咯。
一：優秀的產品其實都是優秀的公司，使用者之間的關聯和相互作用力，你一定沒有做好，這也意味著有很大的潛質；
二：我們在營銷中經常說「市場的市場」，就是你根據市場1.0去挖掘到使用者，但是這些使用者的需求你沒有去深挖。
例如，在我目前做的產品裡，我的原有市場是解決大家可以買到靠譜的車，但我通過推廣，把一群使用者鎖定到一起時，我開始去嘗試做高階使用者的海外旅遊和親子自駕。
9樓：
按你說的情況，次留很好，周留一般，月留較差。月留存差可能是產品的穩定性，功能豐富等方面的問題。工具類產品能運營的點也不會很多，讓運營背鍋不太對。
10樓：BUPA
我和@有貓病的看法相同，現在不是來問鍋誰該背的問題，而是你要先找到之所以乙個月下來新增減去流失後資料沒有什麼波動的原因。運營的重要工作之一就是開源節流，開源你們在零費用下已經做的很好了，那節流沒有節住是什麼原因還需要排查。
還有需要再重新審查一遍，你們對於流失使用者的定義是否合理，使用者的使用週期大概是多久。
產品的推廣過程本來就像過篩子，你往上倒越多沙子，可能篩下的使用者就越多，也就是所謂的留存，另外使用者流失的原因是什麼？是產品問題還是運營做的不夠？就算是產品問題，運營也有責任在排除運營的問題後來判斷是否有些產品功能需要優化。
或者還有什麼拉新方式可以讓每日平緩的新增出現乙個高峰，比如以量帶量等。
因為也不是很了解題主的情況，只能說些愚見
11樓：
第一步，搞清楚留存水平。橫向對比同類產品的次留三留七留半月留。找到明顯低位，埋點調查，找出原因反饋給研發。
而且，必須，必須，必須跟蹤研發，直到他們提出和執行解決辦法。
第二步，做各種免費拉新。如果你們有市場部，就向他們提需求，每天或者每週必須要匯入多少新增。
如果只有運營同學可用，就調動已有使用者帶新，給點應用內獎勵吧。題主沒說明應用型別，所以不好給出更多方案。
第三步，設法讓老闆了解，所有資料都是研發-運營-市場共同作用的產物。說句大白話就是:老闆你要覺得有錯就是運營的錯，運營就責無旁貸的給研發和市場提需求。
他們要是不配合，老闆你要給我做主啊！
12樓：David Hao
首先，提高日活主要就兩個方向，拉新or提高留存率，從你的產品資料表述來講，留存其實不錯，當然，你沒具體說是什麼產品，也沒說這個日活是使用者主動啟動的還是運營手段拉公升的，所以留存的含金量不好評價，回到問題本身，你的日活佔月活比還是不錯的，有35%，如果使用者都是純粹因為核心功能自發的啟動和使用，那你當前最大的問題就不是在產品上，而是拉新能力，如果過去的乙個月，你們部門沒有意識到這問題，或者意識到了但是做不到，說實話，這個鍋確實要運營背，制定部門工作計畫的人也有失職的問題。
你文中提到的付費推廣視實際情況也是必要的，但從另乙個角度來看，如果全渠道發布自然新增連一萬都過不了，那就可能要考慮需求規模本身是不是有問題了。
後續從解決問題的角度來看，下階段你們必須要以提公升新增為最高優先順序的事情來做，因為你的資訊太少無法提供有價值的建議，但有一點是肯定的，你現在這個留存再大幅拉高的可能幾乎為零，提高日活只有乙個方法，就是增加日新增，百萬日活級別的產品日新增都是至少五萬起的，只要你們公司有些個有成功經驗的產品經理，沒有理由這麼明顯的問題都發現不了。
13樓：
其實你們老闆說的沒錯！
運營最害怕，也最難的就是穩定！
1， 使用者體量越小，穩定越可怕。
對於初創公司，資料難免會有大起，大落。任何嘗試都會導致資料的波動。然而創業就是需要不斷的波動，在波動中找到使用者真正的訴求。一潭死水，反而難以進步！
你可以嘗試分析為什麼你的資料1個月內如此穩定，每日的細節，做了哪些調整，犯了哪些錯誤，逐一分析，並闡述原因找到解決方案，我相信老闆不會噴你，反而會更看中你。
2. 使用者體量越大，穩定越困難。
對於守城企業，任何乙個功能變動和運營活動都可能導致波動，哪怕波動1%都是乙個天量資料。所以必須要在前期做好充分的資料分析。以及後續應對補救方案。
背鍋很憋屈，也很光榮！
1. 做的很好背鍋，是光榮的，並有價值的！
你資料分析到位了，也盡自己最大努力補救了。 即使使用者資料下滑，最後老闆硬扣你鍋，這鍋背的光榮。反之，題主你自己的情況，鍋是因為你自己沒有準備好而搶的背的，只能說活該。
2. 自己沒做好，扣著鍋，自己覺得很憋屈！
題主你自己的情況，鍋是因為你自己沒有準備好而搶的背的，只能說活該。
自認自己做的很好了，這是個很可怕的心理。老闆請你就是為了解決問題！在實現老闆任務的同時提公升自我價值是上班的真諦。不要想著背鍋背鍋，而感到憋屈。
老闆出錢並給你實踐的經驗，背個鍋算什麼？而且這確確實實是你的鍋！
14樓：志同
在移動網際網路產品運營的工作中，使用者運營是核心重點。新增與流失使用者是等量的，這本身就不是乙個好現象。
對於這個問題，領導斥責我覺得是應該的。運營是為了解決問題，而不是產生問題了，抱怨。如果你提出了合理的解決方案，領導不同意，那麼你就可以考慮是否值得了。
但作為乙個運營而言，應該是發現問題，解決問題。為什麼新增和流失一樣？流失的原因是什麼？
該怎麼解決流失的問題？這都是運營應該考慮的，不管是通過資料分析，還是使用者調研，都需要找到正確的原因，然後提出解決方案，協調產品、市場等部門共同解決這個問題。
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