1樓：風蕭蕭兮易水寒
個人愚見
純理論方向來說
1。專案開始時候，做好商業論證和協議。考慮一下公司內部外部的環境因素（例如財政，國家法律法規等），考慮一下組織過程資產（我們公司是否做過類似的專案，有沒有經驗可以借鑑等）。
來確定專案是否可以開始。輸出一紙檔案（章程），確定專案經理和高階層面的需求及其他。
3。確定好管理方式的時候，我們就應該進行每乙個環節的處理。
例如：範圍，那麼，我們應該確定好需求、定義好範圍、哪些做哪些不做、定義好WBS任務。到了最後做好了，去確認範圍、同時在過程中要監控範圍有沒有偏移，防止鍍金、需求蔓延等行為。
4。監控就不用說了，就是那標準對比是否正常，提出變更
5。最後收尾，收尾記得把經驗教訓進行整理（這個其實在做的時候進行收集整理更好）
從非理論上來說：
針對樓主的問題來說
個人建議：
專案經理講解需求過程中，可以適當要求UI、測試、互動）一起進行開會，畢竟他們是整個專案的參與人員。也避免後期扯皮。讓大家對於需求、交付內容，首先要達成一致。後面的工作才好開展。
在開發的過程中，專案經理要進行監控，檢視過程中遇到的變更問題（變更就是不符合範圍說明書、WBS計畫不符合、進度落後和提前、加班嚴重）。即使進行溝通和改良，比後期花費時間成本更少。
在結尾的時候，大家按照專案開始約定的需求說明書、範圍說明書、進度、成本等相關檔案，進行對比，以書為證。這樣子大家都輕鬆。
2樓：知味一飯
比較難，天時地利人和都佔上，估計才能做成。
天時:要有大領導的支援。
地利:要有業務部門的緊密配合和鼎力支援。
人和:要有好的部門領導、乙方專案經理和甲方專案經理，給力的實施顧問。
以上都湊齊了，錢也不缺，估計就差不多了。
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