1樓：鹽選職場
首先你要明白，作為乙個專案管理人，你首要的任務是管事，因為人是管不住的。在管事上，我有一些經驗可以分享給你：
比個人目標更重要的是團隊目標，管理者要有大局眼光；
在管理中將人和事做到充分結合，用事來管人；
和你的員工一對一溝通，深入了解他們。
一、比個人目標更重要的是團隊目標
知識點一：管理者要具備組織人格
我要和你分享的乙個概念是：
組織人格。
這個概念，是我在一次內部管理會上，提出並使用的。至於書上有沒有這個概念，我沒有查閱，也不打算深究。如果有，就當成是一種巧合吧。
會議當天，我的原話是這樣的：
當你成為管理者的那一刻，無論你是一名基層主管，還是一名高層幹部，都要以組織人格，而不是自我人格，去對待工作，去制定決策。
換句話說，你做事的出發點，思考問題的出發點，首先是團隊利益和團隊目標。因為你是團隊的領導者，你必須為團隊的成果負責。
為什麼要重點強調這個概念？
因為大部分管理者，在實際工作中，真正面對的並不是乙個團隊，而是乙個又乙個鮮活的個人，每個人又都有著各種各樣的特點和訴求。
比如，員工 A 總是喜歡請假；員工 B 態度很好，但業績不突出；員工 C 能力很好，但個性也很強；員工 D 勤勤懇懇，但過於保守……
總之，每個員工都是獨一無二的。
如果你的管理經驗不豐富，在面對這些個人時，難免會感情用事，或者為了避免麻煩一再讓步，做出違背團隊目標和利益的決策。
曾經很長一段時間，我就是這樣的。
比如，我發現乙個員工的業績不太好，和團隊不合拍，我馬上就會去想，怎麼能讓他進步，或者怎麼能給他找到乙個合適的位置。
實際上，真正負責任的思考是：
他真的適合這個團隊嗎？
這個團隊真的需要這位員工嗎？
他能幫助團隊實現目標嗎？
那為什麼我在很長時間，都不會這麼思考呢？因為，當我面對這名員工的時候，我的身份雖然是一名管理者，但我同時也是乙個有血有肉的個體，我也希望不要傷害他，不要得罪他，或者不要放棄他，我也想逃避。
所以，辭退一名不合適的員工，是一名管理者走向成熟的第一課。
知識點二：組織利益是決策出發點
還記得 2015 年元旦，當時我創業 3 個月，決定辭退一名員工，那是我第一次辭退員工，說出那個決定之後，我躲在會議室哭了。
也許有人覺得有些誇張，但確實心裡很難過。
後來，前輩提醒我，你希望對每乙個人都好，希望考慮每乙個人的感受，也希望每乙個人在團隊中獲得成長。實際上，這是不可能的。
組織屬性決定了管理者和員工，一定有不可調和的利益衝突點。
所以，我們才會在管理常識中講到，能否讓組織目標和個人目標持續統一，是衡量管理水平的唯一標準。因為這件事太難了，難的不是個人目標，而是如何調動每個彼此不同的人，最終完成團隊目標。
講到這，我再分享一案例，來自我和一位知名企業家的談話。
他說，當初為了實現收入增長目標，需要在多個省會城市收購一些培訓機構。在乙個很重要的省會城市，被收購方一再坐地起價，談判非常艱難。當時，公司幾位高管都勸他先放一放，但他沒有放棄。
我說，那你最後怎麼做的？
他說，我不得已啟用了非常規手段（法律範圍內），任命了一位當地關係很硬的人，做這個區域的總經理。同時約定，完成收購後的 3 個月，再把這個職位交接出來。他上任之後，軟硬兼施，成功完成了對這家機構的收購。
這個案例對我的觸動很大，這就是一種典型的組織人格——當他做出這個決定的時候，腦子裡只有乙個想法，無論如何都要完成公司的增長目標。
這個過程中，他一定會遭遇很多壓力，甚至非議。但他清楚，他這麼做，並不是因為他的個人喜好，而是他站在這個位置，就必須對組織負責。
這才是真正有魄力，有責任感的人。難怪這位企業家，能把公司做這麼大。
所以，當你成為管理者的那一刻，你在工作中的一切觀點和行為，都將代表整個團隊，而不是你自己。組織利益，我們做一切事情的出發點。
理解了這一點，你會釋懷很多壓力，尤其是來自下屬的非議和不解。理解了這一點，你也會做出更正確的決策，尤其當組織利益受到損害時。沒辦法，作為管理者，我們就是團隊目標和組織利益的守門員。
二、管理就是把人和事做到充分結合
知識點一：人是管不住的
沒有經驗的管理者，經常會工作中產生一種主觀情緒——員工不太好管。然後，開始私下抱怨，現在的年輕人，工作態度越來越不積極。
其實，這些管理者都沒有弄清楚乙個問題，人是管不住的。一聽到這兒，肯定有些同學會很迷茫，甚至會質疑，既然管不住人，那還做什麼管理。
我從兩個方面，展開解釋一下。
首先，從人的本性來講，沒有人喜歡被管理，更沒有人喜歡被定義。不信，你去私下裡做一些調查了解，哪怕是那些工作成績真的不好的員工，他們也會心裡認為，自己很想把事情做好，自己並不是不努力。
這就是人性，很少有人會承認自己是不思進取的、不求上進的。所以，優秀的管理者，都懂得研究人性、尊重人性，而不是對抗人性。
其次，從實際工作出發，乙個員工加入一家公司，是想獲得更好的發揮空間，獲得更好的福利待遇，讓自己的長處得到發揮，做自己擅長的事。
如果沒有這些前提，無論我們的級別有多高，都沒辦法對員工做要求。
知識點二：用事來管人
2樓：伊理雅通心理中心
非正式領導，這個概念可以了解一下，或許對你對有所啟發：
非正式領導雖然沒有組織賦予他的職位與權力，但由於其個人的條件優於他人，如知識經驗豐富，能力技術超人，善於關心別人或具有某種人格上的特點，令職工佩服，因為對職工具有實際的影響力。
正式領導者的主要功能是領導職工實現組織目標，而非正式領導的主要功能是滿足職工的個別需要。如：
①協助職工解決私人的問題；
②傾聽職工的意見，安慰職工的情緒；
③協調與仲裁職工間的關係；
④提供各種資料情報；
⑤替職工承擔某些責任；
⑥引導職工的思想、信仰及價值的判斷。
非正式領導者，因其對職工具有實際的影響力，因此，如果他贊成組織目標，則可以帶動職工執行組織的任務；如果他不贊成組織目標，他就可能引導職工阻撓組織任務的執行。
當然，乙個真正有作為的領導者，應同時具有正式領導者和非正式領導者的功能，既能實現組織的目標，也能滿足職工的個別需要。
以上資料出自：
鄭雪.社會心理學.暨南大學出版社，2004.230-231頁；
蘇東水.管理心理學（第四版）.復旦大學出版社，2002.256-257頁。
3樓：欣旋諮詢
根據現在流行的敏捷團隊來回答這個問題吧
敏捷團隊的構成是：PO、Scrum Master、Teammember
而Scrum Master這個崗位類似於傳統的專案經理，但是Scrum Master與所有團隊成員都是平等的，並沒有實權。
那麼如何來做管理呢？首先要擺正自己的觀點，你是來管理專案的，而不是來管人的
管理專案那就需要讓團隊成員有共同的專案目標，勁往一處使
來個例子：
有職能的PM：
團隊成員只能接受這個任務
沒有職能的PM（前提是已經跟團隊成員站在一條線上）：
團隊成員：可以的，沒有問題，保證趕上進度。
所以對於沒有職能的PM，一定要跟團隊成員綁在一條線上，給他們說明清晰的目標，並讓所有的人為共同的目標奮鬥
對於沒有職能的PM，最重要的就是融入團隊，為團隊服務，也就是「僕人式領導」。一旦你的團隊成員認可你了，那麼你管理整個專案都是較容易的。
多說一句：團隊成員在前方作戰，後勤保障要做好，好吃好喝的「伺候著」
4樓：
在現在的情況我可能會選擇一些辦公協作平台，老闆可以看見員工工作程序，而我只需要做資料的彙總，避免與員工之間沒必要的摩擦~比如Tower，Focusdo~
5樓：夜月傾城
你的情況介紹的不清楚，是你被領導賦予了任務，讓你帶著大家來完成某個專案，你覺得自己不是管理職位，管理時候名不正言不順，是這樣嗎？
如果是這樣的話，我覺得你是有能做好這個專案的能力的，所以你的領導才會讓你負責這個專案。你要先做的是給自己點信心，你能做好！領導能分配這樣的任務給你，是對你能力的相信，不然他怎麼不把這個專案交給別人！
所以你要有信心！領導都肯定了你，你也要多給自己些信心！
接下來是具體的方法:
你能否成功的去管理，和你的職位沒有關係，很多在管理職位上的人，員工也會有表面一套，背後該幹啥還幹啥的情況！這和管理職位沒有關係，所以你懂得方法，一樣也能做好！
能否去做好乙個專案要先明確，是你和大家一同去完成，而並非是你要控制誰去完成專案裡的哪個工作！
建議一:改變心態，不要試圖去控制誰來做專案的哪個部分，和大家一起商量著把這個專案分配完成！
如你可以這樣和大家坐下來溝通:「經理讓我現在負責這個專案，但是我乙個人的能力有限，所以需要我們大家一起把這個專案做好，這個專案大體分為幾個板塊，咱們分一下誰想來做哪一塊！」
然後針對每人負責的部分，進行每天檢查，幫助他們把不會教會(切記他們不會不要幫他們去做，要教給他們，下次他們才會，不然下個專案你遇到困難，他們還得你來幫他們做！)
建議二:尋求幫助，多去和你的主管溝通你的困難(包括現在你發的問題)，多去請教他！誰都不是一下就會的，都有乙個學的過程，這個過程不要閉門造車，發知乎得到答案的速度也不夠快，而且你的問題一定不止這些(如:
你管理時心理上的問題，專案中技術的問題)，所以不懂要及時請教，下次專案管理你會有經驗！
現在你接觸到專案管理能人，也都是從不會階段過來的，他們之所以能做好，是因為他們面對困難時候的信心，有了信心他們就會去嘗試解決專案管理中遇見的問題，問主管，補能力！
你也可以的！給自己一些信心！別人能做好，你能做好！試試我上面說的方法，用心體會，多去問你的主管！
6樓：
取匿了，不造半年前咋想的，匿名回答個半吊子問題。
轉眼工作滿3年，來個覆盤。撒嬌也好（其實並不會），軟硬兼施也好，推動著完全沒有績效考核權的4位兄弟，cover了相較此前相同資源下3倍的工作量，headcount 不夠，人手短缺、、弱弱心疼下兄弟們和寄幾。
言歸正傳，汽車行業，新人起步即帶人，有兩位還是比自己資歷老的員工，不服是必然的，言語間的挑釁和故意找茬也是可以理解的，如果沒有足夠的信服力，擱自己也不會服乙個平級小（女）姑（漢）娘（子）的指手畫腳，特別這人還相當吹毛求疵，客戶服務意識特別好（biao臉的），一切為客戶著想，處處給自己人增加工作要求。怎麼辦嘞，績效是你背，工作要推人做，想辦法讓這些「客戶」開心的買單咯。
專案管理中專案經理有5種公信力獲取途徑，前面有人窮舉過了：「原則上說，專案經理可以有五種權力可用：正式權力，獎勵權力，處罰權力，專家權力和參照權力。
」因此呢也對應了5種風格的專案經理。
正式權力，「領導說，這事你們要聽我的，我是老大。」這辦法可用，但用得人像吃了蒼蠅，難免會有逆反心理，隨隨便便交差那是大概率事件（時常不憚以最壞的惡意揣測別人、、），看笑話更是可能出現。更何況，拿著尚方寶劍出巡有何樂趣，微服才能彰顯能力。
正式權力最好留作保命一手。個人比較作，喜歡以技服人，聽我的，大家活好力少輕輕鬆鬆下班早。
在過去的三年裡，做了3件事：一是讓自己說話「算話」，熟悉業務，精準輸出要求，力求活到組員手中不再變更；二是用心交流，增加大家對專案的主人公意識，承包到戶的效率和質量終是好過大社同耕；三是不讓組員加班。
說話算話，要求你在專案前期做好規劃，把最多的時間放在窮盡可能上，風險和變更無可避免，能做的只有先期MECE排除掉已知問題；對專案實施中的需求及變更，作好分析判斷及經驗積累，累積個人專業知識庫。相較於組員，你最大的優勢在於接觸面廣視角高度稍稍高一丟丟，善用這一丟丟的優勢，打造磚家的個人形象（非常慶幸工程師比較單純，沒有過多的勾心鬥角，最多的吐槽在於某某啥都不懂）。
用心交流，換種說話方式，換種溝通思路，哄著大家得出你想讓他得出的結論，活就變成自己的咯，你看，你的主意，快好好幹。
不讓組員加班，這純粹是個人風格，任務沒完成，那是你規劃分配監工不力，怎麼好讓人加班嘞。當然，自己的班是要加的，讓大家看到髒活累活都是你在做。當然，你要加班不能攔著，歉意那是必須嘴上表示的。
小小的收買人心小心機咯。
MECE principle - Wikipedia
如何當好經理？
新晉公升主管，如何管理員工？
說話咬舌頭 這是個大話題，簡單說做好一下幾點 1 以身作則幹工作。2 明確並細分任務目標。3 明確獎懲制度。4 工作內講制度，工作外講人情，但把握好分寸。 合易管理諮詢 合易認為 作為新晉主管面對老員工的管理問題，是每乙個管理者幾乎都會遇到的問題，面對這樣的問題，怎樣化解尷尬，順利過渡。俗話說 知己...
如何辯論「從嚴管理，員工自律比企業監督更重要」？
付傑 1從動機來看，員工自律更多是自發性，企業監督更多的是被動性。那麼這兩個區別怎麼比較呢？我相信大家都上過學吧，或者現在也有不少同事也是學生家長了吧。我們不防思考一下，你希望你的孩子學習成績好，你更希望的是孩子有個良好的學習習慣，平時到家就按時完成作業，能夠知道自己每天的學習任務是什麼，不需要家長...
員工是朋友該如何管理？
Dylan Tian 一般在招新我就會避免這個問題，找朋友去自己的公司 工作室 社團等等。一切還是要秉公處理的。大局為重。又或者是交給自己的手下，例如部長等給他布置任務，不能向你討價還價 既然現在已成定局，如果非要維護好這種不正常的關係，既不傷感情又要分清上下級的話。以下建議請參考 和你的朋友說請他...