1樓：沉默是金
一、物質激勵是最直接最基本的激勵手段
要想打造乙個具有凝聚力、堅不可摧的企業團隊，以厚利優待員工是必要的手段。員工的工資、獎金、分紅、福利政策、持股等都是可以利用的物質激勵手段。
「重賞之下必有勇夫」實實在在的物質利益是能夠激發人做事情的積極性的。
二、足夠的發展空間
員工之所以來投靠你，是看重你能夠給他們發展的空間，能夠從你這裡得到實實在在的利益好處，給員工物質利益，可以讓員工知道在你手下有發展的前途，這樣才能讓員工一心一意為你做事情。
給員工提供發展空間，讓其成長，看到自己的前途一片光明，自然也就會為你貢獻出全部的力量來，進而為你創下非凡的業績。
三、提高對員工的要求
實際工作中不少管理會發現有些員工在某一段時間的工作熱情高漲，工作積極，但是工作一段時間後，尤其是有了一定的成就之後，他們就會滿足現狀，不再積極進取，很多還淪為不起眼的人。面對這種員工，管理者應採取的激勵方法正是：不斷地提高要求，發揮員工最大的潛力。
四、加強對員工的培訓
當代社會發展日新月異，知識更新換代的週期越來越短，人們自身發展的需求越來越強烈，因此，對員工進行不斷的培訓成為重要的激勵手段。
五、減少員工負面情緒。
一般公司對於一些不符合規定的行為都是採取懲罰或者教育的制度，這些教育和懲罰行為對於每一位員工起到的作用都是不同的，大部分員工非常討厭這些制度。很少有企業轉變思維，採取獎勵做得好的員工，用更加溫和的態度讓大家去接受。比如：
獎勵開會之後主動關燈關裝置的員工，善意的提醒大家要注意，而不是懲罰或者批評沒有做這行為的大家。
2樓：鹽選推薦
常見的激勵方式有軟硬結合、長短結合，如何靈活的運用這些方式是最重要的。
一般來看，在企業的不同階段，針對不同層級的員工，應該在長、短期方面有不同的側重。總體上，激勵需要注意：相對公平和透明兩個原則。
一、軟硬結合
也就是精神激勵與物質激勵並舉，以精神激勵為基礎，以物質激勵為主體。
二、長短結合
要綜合使用工資、獎金和期權等激勵工具。
換而言之，激勵要有當期的工資，和中期的年度獎金，以及長期的期權和股權激勵，三種形式要結合起來使用。
越低階別的崗位，越以當期的工資激勵為主。越高階的崗位，越要以長期的期權、股權激勵為主。中間崗位，以工資加上年度獎金這種激勵方式為主。
比較通用的激勵方法是，中低階崗位，主要靠現金激勵。中高階崗位是現金+期權來激勵，同時可以給予被激勵者乙個選擇權。你是願意選擇較高的現金收入加上較低的期權，還是願意選擇較低的現金收入加上較高的期權。
不過在實踐中我發現，早期公司期權激勵的效果其實遠不如創始人的想象。
創始人可能自認為自己公司的期權很值錢，但是期權的接受者也就是公司的中高層員工，他們並不認為這個期權很值錢。其實從某種角度上來看，創始人甚至也不認為公司的期權值錢，因為若他們真認為公司的期權值錢，也就不會輕易的想給很多人比較多的期權比例了。
所以既然創始人和接受期權的人都不認為期權很值錢，因此往往結果是給了期權也沒有起到激勵效果，給和不給的差別不太大。
許多時候還會出現為了達成激勵效果，既給了期權，還要給比較高的工資。
所以，對於早期公司來講，其實談期權只是乙個對未來長期的期望，可能對於個別人來講，這個激勵效果是有的，但是對於大多數人來講，激勵效果還是有限的。這個是我們很多創始人忽略的一點。
另外，激勵員工應該秉持以下原則：
一、相對公平原則
3樓：培訓師胡一夫
無法鼓勵團隊的領導者不可能獲取成功。在美國哈佛大學教授詹姆士曾在一篇研究報告中指出：如果沒有激勵，乙個人僅發揮其能力的20%-30%；而在受到充分有效激勵時，其主觀能動性可以最大限度地被排程起來，能力則可以發揮到80%-90%。
但當今領導力的發展使單向的激勵不能完全滿足企業的需求，領導者需要在激勵他人的同時成為催化型領導
引導管理者成為催化型領導，讓員工勝任，而非勝任當前任務；
領導者本身的心智在激勵時獲得成熟表現與滿足非常重要；
引導下屬選擇正確的行為克服工作中的困難，提公升能力；
4樓：鹽選推薦
前兩天和幾個開公司的朋友在一起小聚，聊天的過程中，他們都不約而同的說了這麼乙個問題：員工不知道怎麼的工作效率越來越低，抓了幾個典型之後，該批評的批評了，該警告的也給了警告，可是效果一直不理想，常常是由幾個人帶動一群人消極怠工。每次開會明明想動員一下大家，調動一下積極性，話到了嘴邊卻又變了味道。
本來好好的動員大會變成了批評大會。不僅沒解決問題，還加劇了矛盾。他們都有乙個共同特點，在生活中都是乙個好人，在生意上都是乙個能手，但他們都不是乙個好的即興表達者，不是乙個好領導。
多年從事口才教育和培訓的我會覺得這些都是很好解決的問題，只不過看你與員工的表達方式是否正確，正確的表達方式可以起到積極的作用，那麼錯誤的表達方式只會讓團隊跟你走的越來越遠。如果及時的調整自己與員工、與下屬說話的方式，只需要適當改變一下，這些問題就會迎刃而解。
那麼下面就針對這個問題來展開，如何才能通過即興表達正確的激勵團隊。
首先，我們要知道在這樣的場景中，我們表達的目的是什麼，因為知道了目的才會有針對性的去和團隊成員交流、去動員、去鼓舞、去激勵他們，一般說來，團隊激勵和動員號召一般有如下四種作用，也就分別成為我們對應的表達目的：一是為工作指明方向，二是增強員工工作熱情，三是增加團隊凝聚力，四是提高工作效率。如果你明確了你的表達目的，並且在選擇表達的形式、組織表達的內容以及表達的過程中都緊緊圍繞這個目的，你的激勵和號召就一定會更準確和高效。
有很多朋友還反饋給我說：我明確了表達目的之後，我還是不敢在這麼多人面前去當眾表達，一開團隊動員會，心裡就打鼓，平時也十分牴觸與其他同事交流，導致團隊關係十分疏遠甚至冷淡。這時的問題是出在你心態上，心態在激勵和動員員工的時候是非常重要的，如果作為團隊領袖的你自己都不夠樂觀、不夠積極，那你團隊的成員就更容易產生負面情緒。
你的表達不僅不會起到激勵作用，還會讓你的團隊對你失去信心，時間長了他們就不會把你當作乙個合格的領導者。好的心態能讓你和聽眾在演講過程中十分的放鬆，如果你表現的就是十分的緊張，那麼你的聽眾也會被你的情緒感染，他們也在邊聽邊擔心你會在哪一秒就會出現狀況。好的心態最重要的就是要淡定，怎麼理解呢，就是說你在跟乙個人說話和跟一群人說話應該是一樣的，你在年終總結會上講話和在全中國人民面前講話是一樣的。
你需要把結果看淡一些，這時你的心態會更好。
給大家講幾個經典的案例，大家在聽的過程中注意一下三位主人公是怎樣來激勵團隊的，他們又分別取得了什麼樣的效果。
5樓：
我曾在乙個積極上進團結的A公司團隊工作，我是核心成員，也是團隊的帶頭人。
A公司給予了我充分的信任和尊重。
那是一段令人難忘的日子，我們每個人都很努力，關係也很好。兩年時光裡，從最初的乙個行內的「小白」團隊鍛鍊成業內的「精英」團隊。
後來因為種種原因，團隊解散。我被調到另乙個據說「死氣沉沉」的B公司，任其中乙個重要部門的頭兒，這個公司期望我的到來，能夠改變這個重要部門乃至整個公司的面貌。
一開始，我是信心十足的。
後來，我發現，我無能為力，自己也日漸頹廢，充滿了負能量。
又是兩年時間，現在我對自己的工作充滿了失望和抱怨。
我尋找原因，發現了很重要的一點。
這個B公司缺乏激勵，甚至說，沒有激勵。
作為部門帶頭人，我和部門的人員相處都很好，我剛加入的時候，Sunny開朗的性格和創新努力的帶頭工作讓這個部門像打了雞血一樣，沸騰了大半年，工作成效明顯，但是，我、以及整個部門，沒有得到B公司任何精神上的、口頭上的、物質上的激勵。
不僅沒有激勵，B公司對於我們做得好的，歸功於其他原因，比如運氣之類（簡直氣人），而沒有做得很好的，則怪罪於大家沒有努力。
在B公司工作兩年，作為部門帶頭人，提的建議、做的決策，幾乎沒有得到什麼尊重，本人也沒有得到什麼信任。
B公司的領導總是認為我做得不夠好。
看到這裡是不是覺得我說話有些誇張了，怎麼會有這樣的公司？
換做之前的我，肯定也不信。
現在我信了。
因為真的經歷了。
心好累。
不僅我乙個人如此，部門的乃至公司的其他人大多如此，嚴重的挫敗感、工作無價值感，讓人難受。
能帶好乙個團隊，帶頭人固然重要，其實更高領導的領導才能和領導藝術更重要。
A公司和B公司就是鮮明的對比。
我已經申請離開B公司了，等待上上級公司的批准。
祝我好運吧。
對於如何激勵團隊，我講點小感想吧～
對於帶頭人、骨幹、核心成員，給予充分的信任與尊重；
對於普通員工，對給予鼓勵與表揚，多看到他（她）的長處，讚美的同時提出缺點或弱點，表示理解，但相信其一定可以做得更好；
公平、公正的給予相應的回報；
多組織具有凝聚力的團隊活動……
忙了想到更多再說吧。
Ps：管理學上說的很多都很有道理。
6樓：pan
題主你好，如果單說激勵，我想以下步驟你可以嘗試一下。
1.了解下屬需求
乙個好的領導必定是關注的更多的是「人」，因為人作為第一生產力。那麼要我們先不談員工主觀需求。從客觀的角度說，人分五個階層需求，生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求、自我實現需求。
那麼我們針對不同需求我們可以給出一下幾點客觀解決方案;
缺少生理需求的員工;
這類員工我們不要談什麼理想啊夢想，他們根本不懂，說白了他們就是想要工資，漲錢，只要能滿足他們基本的生理問題就會努力幹活。
缺少安全需求的員工;
我們就在公司多弄些什麼人生安全保險、養老保險、員工福利、分紅等這些即可滿足他們的安全需求。
缺少社會需求的員工;
有些公司意識到這個問題就會在公司裡設定一些屬於公司的節日等等，然後大家一起互動玩遊戲，讓每位都有參與感，說白了就是多組織人與人協助的活動。也可以給每位員工過生日噢
缺少尊重需求的員工;
有些員工在公司錢拿的也多，各種福利也沒少拿，但是為什麼想辭職呢？因為他們覺得幹這份工作有些窩囊，得不到人尊重或是崇拜，這就涉及到公司內員工氛圍和公司外普通人的看法兩類，解決方案呢就是要多在公司形成一直相互尊重、人人平等的氛圍，以及多講些對職業的認識等演講，來提公升員工的自豪感和多方面知識。
缺少自我實現需求的員工;
像這類幾乎不缺錢，什麼都不缺，就像某馬、某化騰，可能唯一能促使他們賺錢的就是自我實現吧。讓大家認可以及名流千古。這類員工就要讓他們工作有種使命感！有種非他不可的感覺。
客觀的需求我們分析完了，那麼我們主觀分析一下員工需求，例如有些員工只是希望自己工作的同時領導可以支援他，希望自己可以做自己擅長的工作，希望公司環境可以改善一下……等等。這就需要領導自己去親力親為的到下層去了解大家的需求了。
人的需求是滿足不完了，總之當你有肉吃的時候，一定別忘了給員工留一塊，因為真正把他們當朋友才是上上策。
在團隊的管理中，如何有效激勵團隊中的老員工 的積極性？
JustOKR 一 人的基本需求 美國心理學家亞伯拉罕 馬斯洛的馬斯洛需求層次理論 Maslow s hierarchy of needs 亦稱 基本需求層次理論 把人的基本需求分成生理需求 安全需求 社交需求 尊重需求和自我實現需求五類，依次由較低層次到較高層次排列。各層次需要的基本含義如下 1....
團隊協作激勵機制有哪些呢？
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