1樓：田俊
很慶幸你能及時發現問題並且積極尋找解決辦法！
廢話不多說，我就推薦一下解決辦法吧。
我覺得，這時候你們需要新增一套相對完善和科學的股權管理機制。
創業夥伴都分有不同數量的股權在手吧？只要年底除卻成本分享利益時，按照工作努力程度來分配所得收益即可。例如：
工作特別努力的可以股權增發，假設a本身擁有20%股權，但是身為ceo鞍前馬後付出最多而且成效也是極好，那麼年底完全可以分到30%甚至40%的股權收益；不愛工作或者乾脆不管公司業務的b，就股權稀釋，年底少發些。
多勞多得永遠是最科學的利益分配辦法。另外，如果這樣做的話，你們還必須有一套能夠令人信服的考評機制。
2樓：老年程式設計師
管理問題。不要站在員工對立面，讓他們和你一起做一件事情。不要對員工說你們，要說我們，不要和員工分開辦公，不要擺架子：總之，讓員工感覺到你們是一起並且很重要
3樓：
正常的事，不過問題得先從自己身上找，人放對位置沒有？你把乙個紙上談兵的人去做實事，能做出什麼來？一環錯，環環錯，惡性迴圈下去，後果很嚴重。
團隊裡的人一定要了解透徹，很多人出問題就找各種藉口，其實問題出在自己身上
4樓：
其他成員沒股份？僱傭關係？
Leader 把自己的所有收益，全部分給團隊成員，並承諾半年內讓他們的收入是業內平均水平的2倍以上，一年後給乾股。
還是這狀態，估計聘錯人了，炒掉，按這個口號在行內招兵買馬，大把的人。
不過有個感覺，為什麼會出現這樣的情況，才是問題根本所在，創業團隊一般相互都比較了解的。
5樓：老司機修煉者
1、要有願景：這是給自己和別人描述未來的問題。最好是問問自己，真實的想法，不要編，這樣很難在實際工作中體現出來。這個願景要能和員工的發展建立起聯絡，而不是只是老闆乙個人的東西。
2、要有激勵：願景是未來，激勵是當下，大部分員工更看重當下，要有對應的物質激勵，包括薪資、績效、適當的福利，讓大家不僅對未來有期望，眼前也能看得見。
3、和員工達成一片：創業期，老闆不能高高在上，要帶著大家一起幹，沒事多利用日常工作和員工交流和相處，最好能培養出一定的默契和感情。
4、自我吸引力的提公升：你能不能帶領大家取得成功，實現目標，這個很關鍵，誰願意跟乙個不能可能成功的老大呢（可以看看《領導力》）。還有自己的管理水平、溝通水平，也影響到員工保留的問題；
5、另外也有選人的問題：有的人注定是留不住的，別妄想所有員工都陪你一起慢慢變老，這涉及到價值觀、發展觀等，這方面的洞察力需要長期積累。
6樓：丁蓉
創業的時候，我認為要從幾個方面先診斷問題：
你有合作夥伴麼？——這個合作夥伴是指有動機和你一起開創未來的人，而不是打工者；對待他們兩者的策略應該是非常不同的；
對待合作夥伴——應該非常慎重，如同賈伯斯說過的，創業開始的10個人決定了企業的未來，所以值得花更多的時間去尋找和甄別這幾個人，找對1個，你就成功了1/10，他們分走了你的那部分擔子；甄別的方式應該是看其內化的企圖和動機是否符合你的預期；
對待打工者——在觀念上要做的功課是認同（看別人要什麼，尋找共同點來促使其認同）；在管理上要做的功課是獎罰分明和激勵……
別急，別急放空自己，別只顧看眼前的別人的問題，也找機會了解下別人眼中的自己？除了在你面前發生的事，在你的身後你所未顧及到的地方，也許就有答案
7樓：榴蓮君
輕財足以聚人，律已足以服人；量寬足以得人，身先足以率人。 如果領導真的衝鋒陷陣首當其衝，那麼你就可以考慮換員工了，一定要親自面試。
8樓：楊寅
這屬於激勵問題，最簡單粗暴的辦法，每人分點股份，幹勁肯定上來了……
但實際上這麼幹太沒技術含量，可以找每個人聊聊，究竟工作是為了什麼？究竟信不信這攤事能做成？做成了大家能獲得什麼？各自想清楚了，剩下的就好辦了。
另外建議你找些關於員工激勵的基礎文章讀讀。
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