1樓：誰禿誰知道
【藍湖大咖訪談】同程藝龍城際出行總經理葉科技：產品經理的B面C面
產品的底層架構對每個業務都非常重要，創業初期我們往往因為沒有足夠優秀的團隊，沒有足夠的時間，沒有足夠的重視等原因，沒能設計好產品的底層架構，當業務快速迭代到一定階段後發現產品已經無法快速響應業務變化，支援新業務拓展，這時候就面臨是否需要做重構的選擇。做好底層架構其實並不花費太多時間，需要的是足夠的重視和找合適的人來架構。
我認為要做好底層架構，就要從最基礎的實體關係圖（ER 模型）開始。實體關係圖是對現實世界業務的物件、屬性級的抽象，是資料建模的基礎，實體對應著資料表，屬性對應著字段，關係對應著表間的約束，是產品經理和技術重要的溝通橋梁，是技術了解業務全域性的物件。
比如滴滴企業版，最早的產品經理沒有實體關係概念，技術建資料表的時候直接定義企業員工和企業是一對一關係，於是「乙個人只能加入一家企業」，可是後來我們發現很多行業的人才可以同時服務好幾家企業。比如房地產企業的房產經紀人，各家企業都可以為他報銷費用，企業版不支援，最終只能變通的讓他們用兩個手機繫結不同的企業，給客戶和使用者造成很多麻煩，很多類似業務無法開展。
實體關係圖
好的產品經理應該能做業務建模，能提煉總結業務的核心實體和關係。實體關係圖就像一座大廈的建築設計圖，依據它就能把大廈的主框架（承重部分）建好。互動設計類似大廈的非承重牆和外立面、軟裝。
大廈主框架最重要，建完就很難變，只能推倒重來，成本非常高。但是部分樓層房間重新組合和裝修還是比較容易的，成本也不高。
現在很多產品經理不做業務建模，只重互動，就容易產品根基不穩，要不限制後續發展，要不到了一定階段需要推倒重來。業務、產品、技術沒有乙個統一的業務模型，會缺少共同認知，從而導致溝通有障礙。產品不清楚資料流，無法將產品操作和資料變化關聯起來，不算真正懂產品，設計中容易出差錯，定位產品問題也比較困難。
比如，Uber 上線乙個新產品線，乙個新車型只需要配置就可以實現，而滴滴在5.0版本之前每上乙個新產品線都需要重新開發一遍，這個就是最初底層業務模型構建的問題。現在很多網際網路公司到了一定階段都花大力氣構建中臺，其實也是基於業務模型的重構，目的就是能夠快速應對後續業務的變化和快速落地新業務。
2樓：亓官旭
產品邏輯相信大家都會梳理，但是我相信很多人都會被自己大而全的產品邏輯圖感動，認為自己梳理出來了所有細枝末節，殊不知看的人一頭霧水。
好的產品圖應該是簡介明了的闡明功能之間的關係，先做到這一層，再來談細節，那剩下的就是排版的問題了。
3樓：卡其
個人認為可以從以下幾個角度去解決這個問題：
第一，選擇乙個合適的畫圖工具
好的工具事半功倍；
第二，帶著思考畫圖
比如畫圖的目的是什麼——自己理解產品？會議講解用？給其他人演示自己的產品？
不同的畫圖目的，也決定了產品邏輯圖的詳細程度不一樣。
第三，可選的畫圖邏輯
（畫圖的時候，一定也是基於某種邏輯的，不然看的人也不好理解）
1、分角色，比較複雜的產品一般會有幾個不同的功能角色，而乙個人往往只看到與自己有關的功能，嘗試著用不同的功能角色去理解乙個產品；
2、分功能模組，把複雜的功能分解成不同的功能模組，有利於產品邏輯的完整；
其他問題
更好的理解產品不同功能之間的聯絡，前面有答主說到「多用」，這個我非常贊同，同樣認為這個也是乙個關鍵點；另外在用的同時，可站在產品經理和使用者的角度去理解這些功能。
產品邏輯圖和思維導圖的關係，我的理解是兩者是共同用來解釋乙個產品的，乙個產品用其中一種方式說不清楚，只好用兩種方式協同來說清楚，無非都是一些便於理解產品的工具罷了，不要太拘泥於形式。以上。
4樓：資料萬有引力
文科產品經理：從使用者場景入手，繪聲繪色描繪應用（漫畫形式）
理科產品經理：從核心需求入手，一步一步推導資料（線框形式）
綜合產品經理：先從做理科方案，再做文科方案，然後大家對你刮目相看 ：）
5樓：胡翔
思路是先了解整體然後拆分，了解現有的架構之後再了解為什麼要這樣設計（滿足的怎麼樣的使用者需求/業務需求）。
我的方法是了解系統的構成，系統模組的拆分以及模組之間的關聯關係，然後再細化了解每個系統模組的功能及流程。
6樓：hanson
我的處理方式：
一張圖描述產品的模組結構，也就是這個產品的主要模組、子模組、以及他們之間的關聯；
N張圖描述使用者用例，也就是使用者使用各個主要功能的主要流程和分支走向。
7樓：武斌
我建議畫兩個圖，乙個是使用者行為的流程圖，乙個是資訊（資料）的流轉圖，這樣可以清晰地看到產品的使用模式與層級結構，以此為基礎，可以再延伸功能圖等
如何做好乙個產品？
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