銀行同仁們如何理解招行劉建軍所說的零售業務的競爭力要看後台?

時間 2021-06-01 07:43:14

1樓:楚皖西

作為全國性商業銀行零售總行快6年的老鳥來說,只能說劉的這句話太有道理。

由於是第一次回答知乎的問題,盡量言簡意賅,大家多交流,求各位方家指教:

1、商業銀行零售業務本質上是零售業務,哪怕是帶著銀行的字首。

2、零售業務的普遍規律是:客戶量大而分散、產品金額小而同質。

3、零售客戶的「量大、分散」決定了銀行零售板塊承擔了龐大人力成本(零售員工基本達到全行的一半左右,各家年報隨處可見),迫切要求銀行通過後台運營(IT平台集中、財務資源集約、自助渠道引導)來替代人力,這是零售業務後台強大的必要性。

4、零售產品的「零星、同質」使得銀行通過後台運營批量獲客、維護和營銷客戶成為可能,從目前各家商業銀行零售業務經營趨勢已經越來越明顯(行內推行大零售戰略、產品&CRM&績效系統平台化),總行強化運營,分支行強化執行。

5、外部因素加速了這一程序:利率市場化壓縮傳統利差迫使銀行更加關注成本收入比;傳統零售行業it技術成熟發展提供了科技運營能力工具。

總結下:零售銀行經營必須遵循零售業態的普遍規律,而零售業的特性決定運營後台做大的必然。

2樓:

」作為在銀行工作五年的的菜鳥,我非常認同,不僅是零售業務,銀行所有業務都需要有好的後台。

我現在在某行某支行擔任對公客戶經理,這五年間,我做過分行前台櫃員,支行前台櫃員,省行後台,分行客戶經理。這幾年經濟環境變化,使得各種業務許可權不斷上收。做一筆業務,經過分行,省行,甚至總行。

幾乎所有業務都是支行急,上面不急。無他,他們考核的不是效率,而是有沒有差錯。越保守對後台來講越安全越容易得到賞識。

而且,許可權上收後,層級越高,業務就越多,但是人員卻沒增加。業務多怎麼樣?排隊!

想插隊怎麼樣?多給幾張購物卡(這是國有銀行的情況,股份制銀行不知道)除了考核方式有問題,我覺得刷存在感也是他們的工作。不阻撓幾次,領導怎麼會覺得這個人有做事呢?

如果那個銀行以效率作為營銷亮點,這家銀行肯定可以做得好。但是,這樣是非常難,銀行是個敏感的行業,監管機構要監管,銀行內部防止你出案件。在滿足這些條件的前提下還可以高效率的處理事情,那這是同業無法複製的優勢。

目前,我暫時沒有發現那個銀行往這個方向走。

3樓:爻艮兌

一,金融產品沒有什麼秘密可言也沒有專利保護。張家搞得,李家分分鐘可複製。

二,零售講的是廣度,也得講二八,前台再怎麼搞客戶營銷那也是成本啊!產品賣出去才有利潤啊!何況網際網路出來了,渠道的成本大家都差不多了。

三,後台運營重要就重要在控制成本上了。長久看,誰各種成本低,費效比高,誰才能活。

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