如何寫出有深度的財務分析報告?

時間 2021-06-03 14:15:12

1樓:管理會計思想

我做財務分析的第一步,就是去核實資產(資源)的狀態。大部分財務報表都不可信,不可靠。如果要做財務分析,必須要知道科目項下的資產到底是什麼。

比如說乙個企業的存貨是茅台酒,乙個企業的存貨是手機。那麼,就會有不同的分析起點。

所有的資源也都有相對性。同樣,所有的比率都有相對性。

目前的財務分析都是依據比率,根據縱向比較、橫向比較找方向,這是無法進一步深入了解企業,而做的巨集觀層面的財務分析。

2樓:永洪科技

企業財務職能從原先記賬先生已經發展成為業務部門的戰略夥伴,增強對企業決策的資訊輔助支援,推動創造股東價值,所以企業財務狀況的準確掌握程度對於企業能否穩定快速發展是至關重要的。

我們在跟企業做專案的過程中發現,很多企業財務資料分析指標不夠豐富、缺乏體系和有深度的分析、展示形式較為單一。還有之前上了傳統BI的企業,對於IT依賴程度比較高,資料需求變化導致資料準備時間大幅度延長。針對這些痛點,我們給出乙個體系化的分析思路+敏捷BI智慧型分析工具的解決方案。

企業財務六度分析法

六度分析法基於資產負債表、現金流量表、利潤表三大報表的資料,採用比較分析法、比率分析法、趨勢分析法、因素分析法等分析方法,對財務質量進行全面掌控。

盈利能力分析

盈利能力指標的原始資料主要來自於利潤表。通過對利潤的各種佔比、各種資產的利潤回報率等的分析,反映公司創造效益的能力。

營運能力分析

營運能力指標的原始資料主要來自於資產負債表,通過對各種資產的周轉率分析,反映公司創造價值的效率。

現金流量分析

現金流是公司的命脈。現金流量分析指標的原始資料主要來自於現金流量表。對於現金狀況的分析,反映公司有沒有錢,及早發現公司的風險。

償債能力

償債能力指標的原始資料主要來自於資產負債表。通過各種資產與負債之間的比率分析,反映公司的生存風險。

發展能力

發展能力指標的原始資料主要來自於資產負債表和利潤表。通過對資產和利潤等的增長率情況分析,反映公司的造血能力。

綜合分析

利用其他各項指標之間的組合進行綜合比率分析或者綜合打分。常見的有杜邦分析、沃爾評分法。

這六個方面提供了分析的基礎,公司的實際分析主題可以從這裡面去裁剪和組合。六個大的主題下面可以根據客戶需求去選擇子主題。下面是乙個子主題的例子。

財務分析怎麼通過敏捷BI分析平台來實現呢?下面就是將財務分析過程對接到永洪科技敏捷BI工具的舉例。

每一步的分析過程都對應到敏捷BI分析平台中的乙個功能點。財務分析的過程也就是在敏捷BI分析平台中不斷下鑽分析的過程。

針對財務六度分析思路,製作了相應的Demo。

1、財務管理駕駛艙。展示了盈利、營運、償債能力等分析內容的主要指標,以及營收、利潤、利率等企業重點關注的KPI,顯示出佔比、趨勢、結構化等情況。

2、盈利能力分析Demo。展示了營收、利潤等現狀和趨勢。並進行了成本分析,以及投資的結構化分析。

3、營運能力分析Demo。展示了各種資產的周轉情況。重點對應收賬款進行了詳細分析。

顯示應收賬款金額趨勢、賬齡分布、結算方式佔比等資訊,並按照客戶、組織、逾期情況、賬齡等進行排名,發現有應收風險的組織、客戶等。

3樓:馮月思

銷售分析的整個閉環,是從戰略,到資料,到分析,到行動的閉環。其中有很多關鍵的卡點,包括KPI的設計,報表,業務分析會等等。

悅財:銷售分析幫不到業務?聽聽老法師們怎麼做

4樓:青青

推薦給你乙個免費的課程,講分析財務報表方法和稽查風險的,值得一看哦https://

5樓:hwasion

列幾個我任職HRD,並實質領導小型集團變革時候,手把手教財務部門的東西。

嗯,閉門造車的東西,請各位指教:

重點在集中在:脈絡的清理(關聯關係),脈絡的組合建模、脈絡的表述和延伸(指標)。

1、小型集團大股東權益結構設計;(控制權益計算表(不含關係圖譜))(現在天眼查很簡單就是了。)

控制權益計算表(不含關係圖譜)

2、對財務的要求;

3、對財務週期目標的設定和細化:

4、基於1.2.3對日常各部門資料的嵌合,最總形成類似初級微型BI的形式:

hwasion:運營—從資料,到決策,再到管理;

5、針對內部審計人員的資料分析能力培訓;

hwasion:如何快速入行資料分析師?

6、針對財務人員的職業發展指導:

hwasion:作為乙個財務人員,想成為複合型人才,該學什麼?

7、其它特殊工具設計...

6樓:王輝

現在大部分財務分析是數字的堆砌,用數字解釋數字,缺乏業務分析,但是我認為單純靠財務人員出分析報告是不可行的,必須有業務的參與,需要各部門通力合作!

7樓:郭林品

首先,可以說:財務分析報告是數字+文字的結合體即;

「 財務分析 = 數字 + 文字 」數字方面:最好是做成PPT或者PDF那樣,把結論和說明做成數字或者圖表顯示出來,然後每張圖加一句話說明即可,不用太複雜。

文字方面:寫財務分析報告最主要的就是要精簡,突出重點即可,不要扯題外話,不要牽扯太多的文字概念。

其次,有深度的財務分析還須具備兩個條件,即;

「 財務分析 = 清晰的思路 + 明確的意圖 」必須要確定好你寫這份報告想說明什麼,而不僅僅是為了好看,更不是為了彰顯你做出這份報告來有多辛苦、有多專業。

切勿說來說去沒要點,還把聽眾繞進去出不來。

8樓:北風要遠行

財務分析≠財務資料分析

乙個到位的財務分析必須要緊密圍繞業務,通過對資料各種維度的對比,揭示數字背後的業務邏輯。因此做好財務分析,要有幾個步驟:

一、了解行業

作為分析人員,首先是要理解公司所處的行業,巨集觀政策、行業現狀、未來發展趨勢、競爭對手情況、行業週期等,任何公司都是在一定的大環境下生存發展的,脫離了大環境的因素,是無法進行準確的分析。

舉個栗子:分析一家化肥企業,從國家政策層面,對農業是高度重視的,從每年一號文的內容可見一斑;整個行業是同質化嚴重、產能過剩、競爭激烈且雜亂,頭部企業的市場地位不高。

從競爭對手看,市場上的企業良莠不齊,大型企業雖然佔據各種優勢,但是化肥是乙個需要下沉到鄉村的產品,在大企業銷售層級難以達到的地方,就給了眾多小品牌生存的空間,甚至於在鄉鎮村一級的地方,大品牌認知度還不如當地小品牌。

從季節性和區域性說,化肥的使用存在非常大的差異,比如春耕時期所使用的化肥種類及用量與夏秋補肥時就有較大差異,同時如河北河南等地大田作物所用的肥料與華南、西南經濟作物使用的也有天壤之別。

二、熟悉企業業務

在對行業有一定了解後,要對企業產品種類、功能、營銷策略、銷售渠道、競品等做到熟悉,這樣自己才能構建一套分析評價標準。

再說剛才化肥企業,氮、磷、鉀肥、複合肥,大田氮肥用量高,經濟作物鉀肥會多用,因此在對不同銷售區域分析時,就要關注不同產品的配置、產量是否存在異常;另外由於多層級的銷售渠道,需要細分是縣市級、鄉鎮級還是村級,不同的銷售渠道適合不同的產品,擁有不同的利潤水平,對應不同營銷策略。比如氮肥最好是大批發,低毛利鋪大貨,而複合肥最好是足夠下沉,賺取高利潤。

再比如飲料企業,要細分不同銷售渠道,可口可樂除了供大型商超外,還要供零售小店,而且還有如肯德基這樣的合作餐飲,每個渠道都要分析各個SKU的表現;另外對於這種單價低量大的快消品來說,運輸環節非常重要,運輸路線是有專門部門進行不斷規劃的,對批次利潤影響較大,因此往往會有專項的物流成本分析,來發掘降低物流成本的方法。

對於財務分析有興趣的小夥伴,可以看看下面的卡片,相信你會獲得更多的收穫。

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三、確定分析方向

很多人都認為通過大量資料分析後,發現問題,得出結論。這種方式有可能會被埋沒在數字海洋裡,不僅效率低,而且增加了發現問題的難度。我認為通過對行業的理解,對公司業務動態的掌握,能夠對潛在問題的方向有一定的判斷,進而通過有針對性的資料分析來進行驗證。

四、進行細分資料分析

關於財務指標層面的分析,不管是橫向還是縱向,內部對標還是外部對標,其他人已經有了不少的分享,這裡不再贅述。我重點想說的是對分業務、分地區、分渠道等等顆粒度更細、更貼近業務的資料進行分析,這才是真正發現企業經營問題的資料分析。當然,這種業務資料的積累以及其準確性都是需要企業通過制度要求以及技術手段進行收集整理的,業務資料越全面顆粒度越細,就越能看清實際經營狀況。

而這些資料的規範化是很多資料基礎薄弱的企業難以短時間達到的。

通過這一系列過程,才能形成乙份有用的財務分析。

上述思路和步驟是站在進行企業內部財務分析的角度闡述的,如果是站在外部第三方角度,則流程會有不同,我認為主要體現在第

三、四步驟上,外部分析一般先從財務指標入手,通過指標中的異常去剝繭抽絲般,進行更細化的分析。如果說企業內部分析如搭積木般,通過業務資料等發現在企業戰略、經營計畫推進中,有哪些偏差或問題;那麼外部分析就像包捲心菜一樣,從各類財務指標(利潤率、增長率、負債率等)逐步向細節資料延伸,從而發現影響企業經營質量的問題。

9樓:攬海聽風

深入業務!了解業務!明白業務!本人是在公司的財務分析部門工作,所以角度就從公司內部財務分析報告講下。

最重要的一點不是指標如何變化,而是其背後反應的業務是如何變化的。

財務資訊往往反映的是之前的業務資料,其中的時效性不強,而業務部門關心的是業務怎麼樣了,從財務的角度,能給予的幫助就是從現有的資料出發,我告訴你業務的哪些環節有什麼問題。

上週去跟業務部門匯報他們上個月的財務資料。有幾個訂單量、收入大幅下降的解釋,和他們認為的並不一致。變動原因是我跟定價部門溝通得到的結果,但是作為運營人員,他們顯然更了解前端的流量、埠設定這些深入業務的指標,而這些情況的發展,都會在財務資料上顯示出來。

所以我們通常認為財務是對業務的反映,沒有問題。而在從財務向業務進行反推的過程中,我們都應該學會挖掘業務的本質,從運營的思維出發,了解訂單量下降是由於展示頁面變化導致成交轉化率下降、還是由於流量入口的縮窄阻斷了「源頭活水」。

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