1樓：
大事沒做什麼，人心就散了，看透乙個公司，沒法再一如既往的平常心對待這公司了。
小公司老闆月薪兩萬，我慢慢明白老闆兩萬的背後的含義，他可以自己給自己開三萬，四萬，那為什麼就開二萬呢。
一，為了設定所有員工的工資上限
老闆拿兩萬，員工不可能比老闆高，等兩萬的老闆，要給員工兩萬五，那個員工就要誠惶誠恐了，大概率是先養肥了，再殺，老闆容忍不了這個員工的存在。我後來發現乙個有趣的現象，沒有乙個員工超過一萬五，因為老闆要留點工資差距，也就是員工撐死了都不可能達到一萬五，老闆不會出這個工資的，員工最多一萬二封頂，老闆就這思維，留八千的差距代表員工和老闆的差別，後來員工側面反饋，也證實了我的想法。
二、用年底分紅來攤平漲工資的錢
一般其他高管要漲工資，但老闆把他們拉入分紅裡面來，每年可能給他們漲一千到二千，但因為分紅，老闆肯定會說參加年底分紅了，盈利大家，每年就不漲工資了。造成的假象是參加分紅比不參加分紅拿的多，但實際拿的分紅可能大部分都是自己漲幅的工資，今年漲一千，明年漲一千，每年累計，最後算下來，分紅會比每年漲工資低，分紅只是乙個大餅，老闆會看公司盈利，給其他人分紅撐死了五萬都不會有，最多兩三萬，然後推脫公司效益不好。
三、老闆嘴上說要有主人翁意識，員工心裡只想找退路
老闆都說的很好聽的，要高管有主人翁意識，這不是搞笑嗎？公司破產了，高管都不會出一分錢，老闆天天給高管灌輸這個主人翁是幾個意思，人高管一無股份，二無分紅，憑什麼跟你主人翁意識，還說什麼多分點錢給員工，這話說的越多，員工分的錢越少，最後連年終獎都是零，底下員工各懷鬼胎，想跑路，想挖牆角走人，其實，我能理解高管想挖資源的心裡，老闆對他不仁，他也對老闆不義，一報還一報，老闆用這個管理模式，那個管理模式，也掩蓋不了老闆的摳門，也不怪員工身在曹營心在漢，公司人心散了是必然的。我也奇怪，為什麼銷售老大一直不拓新，原來是怕替老闆拓新後，老闆過河拆橋。
反正我也是呵呵了。
這就是小公司老闆的管理思維，他不倒閉誰倒閉，哪個員工上班來和老闆做主人的，還要有主人翁意識，既然要做主人，咋沒有將員工的工資和老闆工資一樣，哦，有風險了，就讓員工擔著，合著是老闆創業還是員工創業，現在哪個情懷能讓員工買單，說句不好聽，這種老闆，就算說給員工五十萬一年，我都不相信他會履行承諾，摳門是他的本性，公司阿，遲早要倒閉。這種管理以及能力，開一百次公司倒閉一百次。
2樓：謝小六
給下屬布置任務的方式，是拆分任務，還是拆解任務。
什麼是拆分？
比如全國銷售目標乙個億，各大區領走2000萬的銷售任務。大區下面的城市經理每人領走200萬，城市經理給自己下面的一線銷售每人20萬的銷售任務。這是任務拆分。
而拆解呢？
@王鹽 老師解釋的很清楚，要清楚任務背景，明確任務定義，對任務進行解構，評估任務風險，建立風控機制，對任務進行追蹤，優化效率，確定交付目標和期限。
要取得乙個億的銷售目標，根據客單價，拆解計算出要成交多少名客戶。根據歷史轉換率，拆解出需要拜訪多少客戶。要找到這些客戶，拆解出需要從哪些渠道進行觸達。
乙個高水平的管理者，不應該簡單的拆分任務。而應該將任務一步一步拆解成動作，讓下級清楚的知道應該做什麼，最終促使整個團隊達成目標。
3樓：鹽選職場
乙個好的管理者會善於通過別人拿結果，帶動整個團隊去拿業績，而非自己去拿業績。
他會在過程中不過度插手，懂得授權與檢查。
很多的業務管理者，過去都是業務大拿，做業務做得挺好，上級才把這些業務大拿提到了管理崗位上，希望將業務能力複製到更多的員工身上，讓整個團隊都變成銷售精英。
但實際過程中呢，往往會出現乙個情況。就是業務大拿們在往業務管理者的角色轉變過程中，雖然對外的稱呼變了，但內心自我的角色認知卻沒有發生變化，還停留在自己是業績的產出者，而不是業績產出的激發者和管理者，即通過激發下屬的潛能創造價值，以及在業務發生的過程中，抓住細節的本質。
所以在管理的過程中，經常發生一種情況，就是當管理者看見組員在拿單子的時候，效率只要低一點，就會覺得員工怎麼這麼簡單的單子都搞不定？直接把袖子一擼，自己三下五除二就把單子簽下來了。然後有一些不成熟的管理者，還會說，哎呀，這麼簡單的事情都做不好，你看我就是這麼做，你們為什麼做不了了呢？
這樣一來，會讓很多團隊成員受到打擊，員工就會慢慢產生挫敗感和依賴性。以後遇到事情就會第一時間想到是說，老闆你上吧。那最終所有的事情就會回到管理者的手上。
最終管理者每天累的要死，還要籤客戶、還要帶團隊、還要想策略，但整體的業績卻不怎麼樣。
大家要知道管理上的這幾重境界。最差的管理就是自己做，優秀的管理者，要學會通過別人拿結果。
舉個案例，大家看過歷史的都知道。秦朝末年，天下爭霸，到最後就剩下兩方勢力，劉邦和項羽，先說項羽，無論個人武力還是帶兵打仗衝鋒陷陣，古今往來絕對能排上前列。長期以來，劉邦都是被項羽壓得死死的，但最後卻是劉邦贏得了爭霸。
這其中，最關鍵的一點就是在用人上。項羽善於領兵打仗，戰無不克所向無敵，是個將才，但性格卻剛愎自負，用人猜忌。手下大將發揮不出他們的價值。
所以最後，項羽輸了整個天下，自刎江東。而劉邦呢。雖然個人能力不強，但卻能禮賢下士，也能知人善用，能發揮下屬的最大價值。
所以這兩種管理的方法差異一目了然。
大家一定要知道考核管理者一定是整個團隊的業績，而不是個人的業績。
那麼如何帶領團隊一起拿好結果呢，接下來幾點經驗分享給大家。
第一，拒絕短期的快感，學會延遲滿足。
請大家記住這樣的乙個觀點。我們帶著團隊，不是帶了一幫助手，帶助手和帶團隊它是完全不一樣的。那麼另外乙個呢，就是再出去跑單子的過程當中呢，如果說他會跟員工這樣講，你看大哥我牛不？
簽單簽下來了，厲不厲害？所以當你說完這句話的時候，其實你站在的是銷售的角度上，而沒有站在乙個管理者的角度上。管理者的角度上，其實應該這樣說：
你看你前期做的所有的東西都是對的，但是關鍵的一步做錯了，如果只要改進這一點，你會做的更好。就會獲得讚揚，他會有更強的自信心啊。我們做這些一件一件的小事兒呢。
最終樹立起我們團隊成員的自信心。這樣團隊才會取得更大的勝利，獲得更大的滿足。
第二，不要按照管理者的標準來要求員工。很多管理者在帶團隊的時候都會說，哎呀我都做的到，你們為什麼做不到？
4樓：貝殼
更多的細節應該體現在怎麼用人方面，現實中的一位領導（曾是多家上市公司vp）有個很有意思的技巧，感覺很受用，來分享一下。
這屬於比較基礎的判斷人做事方式的技巧，就是認為人對一件事物的判斷只有兩個角度，
乙個是經驗，乙個是方法；
前者是累計經驗尋找規律，依照規律做事情；
後者是喜歡琢磨原理，問為什麼，總結方法做事情；
兩種方式沒有好壞高下，靠經驗做事碰上無經驗借鑑時會懵B，錯判了情況；而靠總結方法做事情未必能把事情分析全面；
有興趣可以做個小測試，不論是對下屬還是領導，都能大致判斷他們的做事方式~~~
找乙個小眾的東西，比如我手邊這個，看完產品介紹後，注意對他的第一時間的看法
如果看法是偏不認同，感覺奇怪，那他更多的是用經驗在判斷；
如果的看法是雖然奇怪但還是可以接受，偏有道理，說明他腦海裡方法佔了上風；
這算是乙個基礎但比較實用的技巧，只要是功能上合理，形式上比較小眾的產品都可以用來測試，當然做為乙個管理者，能夠兩者融會貫通就更nb了~
5樓：木子明
領導的水平，從一次講話中可略知一二，有的領導講話語無倫次、顛三倒
四、缺乏邏輯、沒有主線，讓人摸不著頭腦，有的領導則有理有據、理論結合實際，幽默中帶著道理，提出自己的觀點，引人深思，讓人印象深刻，有所收穫。
有的領導能力水平有限，習慣於處理重複性的工作，對於挑戰性、創新性工作存在為難情緒，面對困難不敢迎頭而上，缺乏思路與手段，只會唉聲嘆氣，乙個勁抽悶煙，見誰跟誰抱怨。好領導應該是敢於碰硬，面對困難毫不退縮，有膽識、有思路去克服困難。
遇到複雜的任務，能否化繁為簡是對領導的考驗，有的領導不僅會不善於化繁為簡，甚至會把簡單的問題複雜化，本來可以輕鬆應對的工作，讓整個部門瞎胡忙忙碌碌，白費功夫，缺難以取得良好成效。好的領導善於把複雜的問題簡單化，以彈鋼琴的方式去工作，懂的輕重緩急，大事化小、小事化了，用最高的效能高質量完成工作。
有的領導對待工作勤於思考，靈感迸發，總有錦囊妙計，對待新問題胸有成竹，有的則抱殘守缺，不願意花時間、花心思去思考，工作缺乏思路、沒有想法，難以創新，也不會隨著環境改變而主動求變。
有的領導對下屬不放心，事必躬親，事無鉅細，導致下屬能力提公升慢，難以獨當一面，事事依賴領導把關決策，極大降低了工作效率，影響了員工的積極性。好領導懂的授權，充分信任下屬，幫助下屬提高，無為而治，卻無而不治。
有的領導在分配工作時如同抓鬮，逮到誰給誰幹，毫不考慮個人能力特色與工作延續性，導致部門工作錯綜混亂，時常推諉扯皮。高明的領導在分配任務時，會充分謀劃，根據員工特點，工作要求，預期目標有針對性地分配，實現事半功倍的效果。
6樓：漢哲管理諮詢
單純觀察細節，判斷不了管理者的水平高低。想要通過細節去判斷水平，是一種取巧的思維方式，在具體的工作中不可取。
管理者的水平高低，換句話說能力高低，是一系列管理動作的評價合集。簡單的說，做計畫、帶團隊、樹榜樣，三個要求缺一不可。
能否有效的分解任務、明確計畫並做好時間管理和計畫跟進；能否帶出一支有戰鬥力的穩定的隊伍；能否以身作則、受人尊重，從這三個角度去判斷管理者水平的高低，我們認為是相對公允的。
7樓：嘉月安
管理的意思就是借他人得結果，管理的過程就是識人用人養人
識人，千里馬也需要伯樂，最簡單的象限，就是按照工作能力和工作意願來分
工作能力的低工作意願低，直接淘汰
工作能力高工作意願低，需要時常鼓勵，找到原因
工作能力低工作意願高，需要培養，多給予培訓，給予員工鍛鍊的機會
工作能力高工作意願高，這類員工要給予更多的鍛鍊機會，更高的發展空間。
用人，人心是流動的，人性是不變的，在用人階段主要是標準化流程體系，分為：目標設定，績效評估，任務指派，過程更進，結果和反饋，績效打分，覆盤和分析。
養人，養人就是培養人，乙個素人到了公司，最後出來是什麼樣子其實在於公司的培養機制，乙個公司要長遠發展，人才是關鍵，是核心競爭力，養人即為做人的標準和做事的標準，做人的標準就是企業的價值觀，乙個企業的價值觀是由創始人的價值觀決定的，只要價值觀跟公司相同的人才才會走的更遠，相悖的基本拍死在沙灘上了。同樣，乙個人才能力再強如果價值觀跟公司不匹配也是要開除的。否則會影響公司的發展。
做事的標準即為流程，任何工作走向標準化的結果就是流程化。
最後總結：最重要的有效領導力來自領導人的內心
《英雄聯盟》裡，從哪些方面或細節可以判斷出乙個輔助的好壞？
謝卓 原來我以為的好輔助是視野的掌握，墊刀的細節，對拼技能的釋放，越塔時的換扛，遊走時的控制，勾引的演技，兵線的卡位。現在我認為的好輔助是 不玩悠公尺 求你了 快從我身上下來吧 我把把感覺自己下路一打二 優勢還會被對面上單捶出翔 以前我只會秒ban亞索，現在出了悠公尺，我寧願隊伍有個托兒索 你看他多...
觀察哪些細節才能知道乙個人結婚沒？
老沙人 一 日常生活中，什麼事情都是自己解決的，九成以上單身，特別是 男生知道怎麼能夠快速清潔，女生搬純淨水桶的。二 整天邋裡邋遢的，不拘小節的，九成以上是單身，沒有哪個人不會被另一半改變的，特別是那些不良習慣。諸如此類的，都是單身養成的習慣，沒有另外一半長期不懈的努力，是無法改掉的 智齒 阿菜 其...
打籃球時通過哪些細節可以看出乙個人水平？
禿了也變強了 持球和運球的時候很容易看出水平大概處在什麼位置，護球是一種習慣性動作，就像接球的瞬間馬上形成三威脅，運球的時候力量大並且在自己能控制的範圍。還有就是在面對緊逼防守的時候，如何處理也是非常明顯的細節。緊逼防守很考驗乙個人的運球基本功，處理不好就會丟球。面對包夾出球速度也是乙個細節，包夾形...