1樓：CBi橋中創新
各家設計流程整理對比，包括斯坦福D school、IBM、谷歌等典型模型
CBi橋中創新：橋中資源庫｜設計流程集錦（各大設計公司、UI/UX設計、logo設計
2樓：少年Y
蘋果產品的傳統生產方式就是按照線性的專業知識鏈執行的。首先，設計師想出乙個基本的外觀和功能，將它傳遞給工程師；工程師會去想如何實現這種功能，然後再將它傳給製造商；製造商會去思考如何實現大規模的生產，最後，再將產品傳送給銷售人員；銷售人員負責說服人們去購買它。這種模式很普遍，因為在以效率為核心的環境中，這種模式更適用，但這種模式會對創新造成災難性的影響，因為原始想法在這種漸進環節中會被削弱。
工程團隊看到原始設計會說：「我們不能完全做到，只能做到 80%。」製造團隊會說：
「當然，我們只能完成其中一部分。」最後，原始設計變得面目全非。
3樓：胡維
69.html
在 SXSW 的聚會（South by Southwest，美國 IT 界的春假）上，蘋果公司的高階工程經理 Michael Lopp 做了一段有趣的陳述，說明為什麼蘋果公司總是能夠得到卓越的設計，向使用者交付了乙個又乙個完美的產品，而其他很多公司的嘗試都是以失敗告終的。
Michael Lopp 透露了一些蘋果設計流程的細節：
畫素完美模擬 /高保真原型（Pixel Perfect Mockups）
Lopp 承認，這個過程需要花費大量的工作和極其長的時間。他說：」這個過程就是要去除所有的瑕疵和含糊不定的地方。
「 這個過程在開始時可能會耗費大量的時間，但是它減少了在後期糾正錯誤和修改的時間。
10 到 3 到 1（10 to 3 to 1）
對於任何一項新的設計，蘋果的設計師們首先要拿出 10 種完全不同的模擬方案。Lopp 說，這並非讓「其中有 7 個顯得剩下的 3 個看起來不錯」。 他們首先要求 10 個方案，是希望設計師們有足夠的空間，在沒有限制的情況下放開了想。
然後他們會從中挑出 3 個，再花幾個月的時間仔細研究這三個方案，最終決定得出（不一定是選出）乙個最優秀的設計方案。
兩次設計會議（Paired Design Meetings）
非常有趣的是，設計團隊每週會有兩次會議。一次是頭腦風暴會議，完全忘記任何的條件限制，自由地思考，就如 Lopp 所說的，這次會議是」go crazy「。第二次是成果會議，這個會議與前一次會議正好相反，設計師和工程師必須明確每一件事情，前面瘋狂的想法是否可能在實際中應用。
儘管在這個過程中，重心已經轉移到一些應用的開發和進展， 但團隊還是要盡量多地考慮到其他各個應用的的潛在的發展可能。即使到了最後階段，保持一些創造性的想法做後備選項也是非常重要和明智的。
小馬駒會議（Pony Meeting）
Lopp 提到，當一名高管提出自己對新產品的需求時，他會說：」我們想要所見即所得…… 我想要它能支援主流的瀏覽器…… 我們想要它能夠表現出公司的靈魂。「 但問題是，這些人只是在提出他們認為自己需要的東西（也就是說，未必是真的需要的）。
但即使他們錯了，他們仍是批預算的人，你也沒法不鳥他們。
解決辦法就是，將設計團隊每週兩次會議上最好幾個的想法交給領導層，他們只是決定，哪乙個想法是他們渴望已久的小馬駒。這樣，乙個變種的小馬駒就可以交付使用了。C-Suite（CEO、CIO 等以 C 開頭的主管）領導層對哪乙個設計方案能夠勝任，心裡很明白，對下一步的工作也有絕對的話語權。
這就確保了蘋果的產品線不會出現低階的錯誤。
PS：Michael Lopp 因為此次在 SXSW 上發言被蘋果公司開除了。
4樓：張勁松
提幾點有特色的設計流程細節：
pixel perfect prototype 畫素完美級原型設計paired meeting 一周兩會，先扯遠啦，再拉回來pony meeting 給高層匯報
蘋果是典型的小設計團隊，但是LEVEL很高，IVE可以直接跟JOBS對話。
在蘋果這樣巨型的企業而言，說明設計的話語權非常高，我至今沒有看到第二家IT企業是這樣的組織架構。37signal說他們公司的設計師都是leader，但他們是小企業，可以理解，大公司的辦公室政治允許設計主導整個企業也只有蘋果這樣獨特的企業和JOBS在世才幹得出來。
另外一點就是蘋果的產品線非常單純，這也是大企業中少見的，這樣導致設計可以非常專注在創新和設計質量方面。一般的大企業，設計師最多的工作是維護現有產品而不是創新，設計師的激情和靈感由此耗盡。
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