1樓：汽車數位化研享社
車企數位化轉型的障礙有很多方面和因素，例如市場環境、消費者需求變化、企業經營組織模式、企業內部及團隊數位化能力等。而當下，車企應先認識到「數位化轉型的核心是賦能企業進化和可持續增長」。
存量時代，車企增長由產品驅動轉向使用者驅動；數字時代，使用者從被動接受到主動連線和參與。DTC模式，可以讓品牌直接與使用者連線，擁有其使用者資產和使用者關係、以及專注於使用者終身價值管理的機會。
踐行 DTC 模式的三重策略：基建策略 — 體驗策略 — 關係策略
基建策略：
建立直面使用者的組織團隊和制度，優化團隊自動化效率，打通和整合第一方使用者資料，進行基於人工智慧、連線技術的響應式運營，構建線上線下品牌直營渠道及創新分銷手段。
體驗策略：
構建品牌主導的第一方使用者平台，在關鍵階段為使用者提供專業知識，將實體門店由銷售功能轉向以服務為主導，構建「品牌-使用者」端到端的個性化解決方案，貼合使用者需求為他們策劃更廣泛的生活方式。
關係策略：
賦予品牌內在的現代性，以價值觀和使命為驅動，實現從效果營銷到價值營銷的轉變，將品牌所有權賦予使用者，交付使用者以有意義的價值。
2樓：猴王吃雞腿
一、車企高管對於數位化轉型存在諸多誤解，也缺乏足夠的投入
誤解一：數位化是解決所有問題的靈丹妙藥。企業以為只要部署數字技術，便可以解決業務和組織流程方面遇到的一切問題。
儘管目前「數位化」一詞的概念仍然沒有形成統一認識，但不少車企卻希望通過數位化這一劑靈丹妙藥，一勞永逸地解決發展中面臨的各種挑戰，比如戰略問題、管理問題、組織問題，乃至薪酬激勵和企業文化問題，等等。事實上，數位化的實際功效一般只體現在兩個方面：一方面是通過數位化應用，大幅提公升運營效率，並在此過程中推動組織流程的優化，以及端到端跨部門敏捷團隊文化的打造；另一方面則是顯著提公升客戶旅程體驗，實現直達客戶，以推出能夠更好滿足客戶需求的產品和服務。
誤解二：數位化轉型只是IT 部門的責任。一些企業認為，IT 部門需要牽頭主導數位化轉型，並對數位化轉型的成敗負責。
但事實上，麥肯錫在實踐中觀察到，企業的數位化必須由業務部門作為主導，並組建跨部門團隊持續優化推動。IT 部門應當作為乙個重要的參與部門，而不是主導責任部門。否則IT 部門就會發現自己肩負著引領數位化轉型的重責，卻根本無權也無力推動業務部門的變革。
誤解三：數位化轉型就是「公升級資訊系統」。有些企業過度倚重IT 系統的作用，認為只依靠IT 系統的公升級，便可以實現數位化轉型。
但這是一種典型的錯覺。在中國，汽車企業的IT 系統完成基本搭建已近十年之久，積累了大量的消費者資料和駕駛資料。如何保證這些資料的安全，並在此基礎上以數字技術高效優化客戶體驗，這是無數車企都在苦苦思索的問題。
於是，很多車企便認為數位化轉型的抓手就是IT 系統公升級。但如果缺乏明確的業務提公升方向和策略，公升級IT系統2.0 就只是治標不治本的辦法，無法真正解決車企面臨的諸多問題。
缺乏對於數位化轉型的全力、持續投入：數位化轉型是乙個相對漫長的旅程，需要企業組織上下一心、全力推動。如果企業高管不能親身參與數位化轉型，對人力與財務資源調撥不足，或者乾脆缺乏長期奮戰的恆心與承諾，那麼企業就很難成功實現轉型目標。
假如高管不參與其中，就無從真正識別轉型過程中的關鍵環節，從而做出正確決策。尤其是當企業需要改變流程和績效考核體系時，高管層的支援和推動至關重要。這也是為何企業通常需要設立首席數字官（CDO）這樣乙個獲得充分授權的職位，以確保數位化轉型獲得必要的支援和投入。
二、缺乏統一的數位化轉型願景與目標，也沒有確定清晰的實施路徑
問題一：缺乏統一的數位化轉型願景與目標。我們觀察到，很多車企中都存在一種現象，即最高領導層和各個業務部門的負責人對數位化轉型的願景與目標大相徑庭。
比如一位高管認為，數位化意味著建立全面的視覺化企業績效「駕駛艙」；另一位高管則認為應當專注於通過數字技術優化與消費者的觸點；還有一位高管認為數位化就是大刀闊斧裁減冗餘流程。假如連車企高管層都無法建立統一的數位化轉型願景與目標，則可以想見，組織上下各部門及各層級的推動方向必然相互牴牾，最終導致轉型半途而廢。
問題二：沒有建立數位化轉型的路徑圖、缺乏優先排序。我們觀察到，有些車企急於在麾下所有業務單元中全面鋪開數位化專案，導致資源嚴重分散，甚至出現各個專案之間彼此衝突的現象；有些車企抉擇失誤，在數位化難以帶來實際效益的業務領域苦苦耕耘，導致組織上下對真正的轉型效益失去信心；還有一些車企則只是在小範圍的業務主題上「小打小鬧」，淺嘗輒止，無法發揮並彰顯數位化轉型真正的價值。
三、缺乏跨部門的合作以及系統化的專案管理機制
問題一：業務部門與IT 部門之間是甲方與乙方的關係。我們觀察到一種常見情況，即業務部門將IT 部門視為數位化工具的供貨商，業務部門往往只是向IT部門提出模糊的業務數位化需求，然後就等著驗收成果。
兩個部門在數位化工具開發的過程中嚴重缺乏溝通交流和協同合作，導致最終交付的數位化工具無法真正為業務部門創造價值，往往也令雙方不歡而散。
問題二：不同業務部門之間缺乏跨部門合作意識。還有一種狀況也很常見，即在數位化轉型過程中，不同的業務部門之間彼此隔膜、罕有合作，對於實際商業效益較大的跨部門數位化專案心有抗拒，不願彼此協同。
有時各個部門都認為最終業績成果不屬於自己，所以不願派出優秀團隊成員加入數位化敏捷小組。
問題三：推動數位化轉型的過程中缺乏系統化的管控機制，難以在各個數位化專案之間合理高效調配人才與財務資源，亦難以系統化地追蹤專案進度、排解專案瓶頸，並確保專案成效。
四、輕視數位化人才的專業性，同時缺少數位化人才儲備
問題一：對多數車企而言，高管層都低估了數位化轉型所需人才的專業性。實際上，實現乙個成功的數位化專案，需要包括產品經理、業務轉譯師、資料科學家、視覺化分析師、工作流整合師、開發工程師、資料工程師在內的多種人才通力協作。
目前多數車企推動數位化轉型的做法——隨機指派數位化專業性不足的業務與IT人員——很難有效組建真正的數位化轉型團隊。
問題二：多數車企組織缺乏真正的數位化專業人才。數位化轉型需要高度專業化的人才，但絕大多數車企目前的人才儲備以硬體製造類為主，兩者存在明顯錯配。
問題三：市場上既理解數位化轉型，又熟悉汽車產業的人才少之又少。多數車企缺乏真正的專業人才，但直接從市場上外聘的人才往往不夠熟悉汽車產業，或者在融入車企組織之時「水土不服」。
3樓：賽博七号
傳統車企數位化轉型，最大的挑戰是體制、機制、文化的束縛。這些束縛要想解除，首先要進行的就是組織架構變革。打造像網際網路公司一樣形態的組織，不是方向問題，不是能力問題，而是傳統車企內部管理的現實利益問題。
4樓：一格
傳統企業數位化轉型最大的問題是體制問題。數位化是透明化、去中心化，自動化、智慧型化的過程，這個恰恰是與傳統企業的中心化、官僚化、智慧型化相違背。個人手中掌握的資源與權力要計算機系統來控制，這個是傳統企業的利益階層無論從責任角度、利益角度都無法接受的。
因此，傳統企業的數位化只是電子化，整個流程依然是權力的控制而不是規則管控下的智慧型自動流程。在權力高度集中以及數字出業績的官僚體系，大多數幹部是不會把自己權力的管控交給機器，只有先改變體系，以業務為中心，才能推動數位化程序。
數位化轉型是什麼？
留白 1 考慮清楚數位化轉型的最終目的是什麼？2 數位化轉型是智慧型化的基礎，從傳統的手工作業，紙質資料記錄轉型到數位化，收集大量的資料 不是大資料 作為後續演算法的基礎 下梅姑娘 數位化轉型 Digitaltransformation 是建立在數位化轉換 數位化公升級基礎上，進一步觸及公司核心業務...
到底什麼是數位化轉型？數位化轉型能給企業帶來什麼？
資料打工仔 來了！勤勤懇懇的資料打工仔來了！今天已經回答了很多個企業數位化轉型的問題，可以移步下面我發的這篇回答去看看。數位化時代，企業轉型迫在眉睫了嗎？在此補充一點 客戶體驗 致力於更詳細地了解客戶，使用技術推動客戶增長，並建立更多客戶接觸點 運營流程 通過利用數位化和自動化，為員工提供數字工具以...
什麼是數位化 企業如何實現數位化轉型 結合你的實際例子談一下
摩天 大家總是習慣將簡單的問題複雜化，讓人覺得不明覺厲。早在1932年，王永慶就已經在運用數位化經營了。1932年，王永慶開了一家公尺店。他的公尺店跟其他家不同 每次給新顧客送公尺，王永慶就細心記下這戶人家公尺缸的容量，並且問明家裡有多少人吃飯，幾個大人 幾個小孩，每人飯量如何，據此估計該戶人家下次...