1樓：
就我的工作經驗而言，績效薪酬如果用得好，可以是一項非常好的制度，絕對的利大於弊。注意我說的是制度，而不是方法。
對於員工來說，績效薪酬是個人能力與個人努力的部分體現，不再是吃大鍋飯，而是幹得多，幹得好的人拿得更多。對於管理層來說，績效薪酬也是非常好的管理手段，也是幫助管理層識別人才的重要參考之一。通過績效薪酬可以激勵那些有意願實現個人價值的員工，也可以根據績效薪酬挑選合適的人才擔任重要崗位。
任何好的制度離不開兩點。第一點是非常公正的規則，並且盡可能客觀，不以人的主管因素來左右最終的評價，並且大部分員工能完成，能激勵員工的積極性。第二點是執行力，好的規則不堅決執行等於沒有。
對於銷售，最簡單的績效就是銷售業績，績效工資也就是提成。複雜點的還可以把銷售成本計算在內，總之可以定乙個相對容易的計算方式。我老家那邊很多加工廠針對產品加工工人的工資計算方式是這樣的：
月產量小於一定數量的，拿基本工資，月產量大於一定數量的，超過的部分按一定的單價來算，這也是一種非常明確的績效管理方式。但是如果老闆一看那銷售幹得太好了，覺得給他那麼多工資就虧了，於是找各種理由減掉他一部分工資，那這個績效有和沒有又有什麼區別呢？
說說我們公司實際例子，我們公司是行業老大，但也是行業的人才培養中心，留不住人，為同行輸送大量人才。
我也是從基層爬到了基層管理，我一直堅信作為管理層應該優先管事而不是管人。但是在我做基層管理的這段時間內，我發現做的力不從心，因為我發現公司沒有制定合適的激勵機制導致員工積極性不高，全靠員工的自覺和責任心在幹活，而我要去管人的時候卻沒有任何可以借用的公司條款去影響他們的工作態度。
我們公司沒有任何績效考核規程，大家不管幹得好壞都是拿簽約的工資，只要不是幹得太過分（錯誤率奇高或者準點率奇低）不會有任何影響。哪怕找員工談話，他也可以繼續按他的想法來做，不會有任何影響，除非說服經理把他開了。不同崗位工作量又不同，有各種加班累死累活的，也有每天能休息一兩個小時的，作為管理層卻沒有任何辦法去給幹得多的申請一些獎勵。
因為崗位不同，又不能去平衡工作量。一方面優質員工的心態會發生轉變，另一方面作為管理層也會覺得越來越無力。
有一次終於勸說經理對乙個特殊部門加績效考核，經理也答應對於幹得好的給予一定的獎勵，我也制定了相關考核標準，結果到現在獎勵已經渺無音訊了。再好的員工在這種環境下也會慢慢心灰意冷，變得老油條。
當然，績效的設定是一門學問，這個需要專業人員結合公司實際情況去解決。讓員工把公司當自己家，有需要就來加班，沒需要就不來，並且盡可能提公升工作效率，這基本是做不到的，但是好的績效管理可以讓更多的員工看在錢的面子上往這方向靠攏。
2樓：川流不熄
很多企業實施了績效管理，開始的初衷也是很好的，讓優秀的員工得到激勵，讓績效差的員工清楚自己的情況，從而向先進靠近。但隨著時間的變化，績效在管理層的實施，逐漸走了樣，成為一種形式，或者成為管理者控制員工的工具！
那就要回到出發點，績效管理的目的是什麼？績效管理到底有沒有用？
績效管理目的是為了讓團隊和員工的目標與業務目標對齊，激勵團隊完成績效目標，對團隊，對員工的工作結果進行評價，從而以此作為分配的依據。
具體過程為三個步驟的迴圈：
目標對齊，創造價值
結果評價，價值評價
結果應用，價值分配
每乙個過程都需要對員工進行溝通和輔導，最重要的是目標的確立，是否與企業，組織的目標對齊，個人目標是否得到了體現？且目標是可衡量的指標，可以用KPI與OKR結合。
然後是過程輔導，績效管理也要關注過程，沒有過程哪有結果！
最後是績效評價，評價過程是績效目標的完成情況。目標越清晰，越可衡量，越利於評價。可採用員工自評周邊評價集體評議的方式，避免一言堂。
以上過程需要從企業角度進行監管，確保績效管理的過程。績效管理就是分錢模式，一種以目標為導向的分錢模式，幹得好，績效好，分得多，讓真正創造績效的員工得到激勵，形成標桿引導作用。同時，從企業的角度開放績效申訴信道，讓員工有申訴渠道，避免成為管理者一言堂。
績效管理必然是一種管理者有效的管理輔助工具，管理者也要績效管理。
另外，需要做好績效管理的培訓，對考評者和被考評者都應該認知和理解績效管理的意義，目標。
再好的制度，執行不到位，執行過程變了樣，都會導致適得其反的效果。當然，也不用想得很神秘，其實就是你要有一種機制或者規則來實現對員工工作情況的評價，目的就是分錢，至於哪種方式，只要公平合理，對團隊起到有效的激勵作用就可以。
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