1樓：家美
KPI的確定，要從指標、數值、責任人、激勵四方面下手
一、確認指標
1、確立核心指標：核心指標不宜過多，最好別超過5個。例如DAU、收入、留存
2、制定掣肘指標
假如渠道部門如果只有新使用者這乙個渠道，那麼他們就可能選擇新使用者單價特別低的渠道，而無視使用者留存低的問題，所以重要的指標必須要制定掣肘指標。例如制定了乙個新增使用者，就應該再增加乙個新增使用者留存等指標，類似的還有，留存與使用者單價，收入和ARPU等
二、確認數值
1、合理的增速：這個數值務必要讓資料人員測算，也必須跟業務人員溝通好，已確保所有指標的數值跟核心指標是邏輯相符的，完成小指標最終是可以完成大指標的。
2、週期調整
這個調整週期一般定為1個Q較為合適，但如果核心指標增速嚴重低於預期，就要立即注意各種財務預算的實時調整，以防造成浪費。
三、確認責任人
責任人一定要明確，每項指標就只要唯一乙個負責人，不要設定第二負責人
四、確認激勵
確認激勵方式，已給足各個責任人及團隊動力，
最後，確保各個負責人周知並理解自己的KPI，以及KPI與其他部門的協作關係。確立KPI後，應該讓各個負責人盡快去寫KPI完成的策略計畫，這個計畫週期是最近3個月的較為合適。剩下的就是落地的事情了。
2樓：張大林
1、把績效考核等同於績效管理；
對考核定位的模糊與偏差，僅僅為了考核而考核；將考核作為結果的評估，特別是，對既有崗位職責的工作內容的結果考核，並據以作為獎懲的依據；其次主管將它作為讓屬下服從的手中令箭。然而更多的是管理者不願意得罪人，當好人、和事老，最終考核和稀泥，成為形式，甚至扼殺員工的積極性與創造力。
要避免績效管理陷入走形式的誤區，就需要讓直線管理者認識績效管理真正得目的和過程，具體而言，需要抓好以下幾個重點工作：
a）讓直線部門參與戰略目標的分解。戰略目標的分解過程，實際上也是績效指標分解的過程。人力資源部通過組織直線部門參與戰略目標分解，使直線部門意識到績效管理的重要性，明確績效管理最終的目標是為了實現公司最終的戰略目標，個人績效要求要與公司的戰略方向一致。
由於公司的整體目標分解到部門指標上，部門指標又分解到部門的每個員工頭上，因此，只要員工完成個人的績效考核優秀，那麼整個部門的績效也就會很出色，同時也完成了公司整體戰略目標。
b）加強對績效結果的運用。績效管理應該與薪酬、晉公升、人才開發等掛鉤，這樣能使真正優秀的員工在職業發展、薪酬方面都能得到實惠，從而提公升工作的積極性，為公司做出更好的業績。績效結果的運用反過來也能促進直線管理者認真進行績效評估。
比如要提拔乙個員工，以績效結果作為參考，那麼直線管理者必定會認真的評估，確保真正優秀的員工得到提公升。
c）績效管理的關鍵在於管理。其他各種管理過程做到位了（戰略清晰了、目標分解到位了、流程合理並執行順暢了……），考核才有意義。
d）要強調和落實溝通、反饋、輔導和激勵的過程管理，而不是期末給員工和下屬做乙個評級和打分！
2、目標設定過高或過低;
a）什麼樣的目標算是合理的目標？
首先要對各部門流程管理梳理清楚，這個流程管理包括業務流程（產品、設計、開發、測試）和財務流程，
了解每個崗位的工作職責、工作內容以及上一季度本崗位目標完成情況，結合公司當時業績整體增長的幅度，制定合理的目標，如個人目標不宜超過上一季度目標或者公司整體增長幅度的20%。績效考核必須結合企業自身的特點合理設定，目標過高或者過低直接影響員工參與的積極性。
3、績效考核過程及目標設定過於複雜。
員工是績效考核的主題，員工都看不懂的目標及過程，考核還有什麼意義？
平衡記分卡，BSC、和各種資料分析都是績效考核設計者自己要掌握的工具，如何從各種複雜的資料和流程中提煉出對結果影響最大的簡單指標是對考核者的挑戰，小一些的企業可以確定2-4個MWBs(Must Win Battles)，圍繞這些MWBs設定KPI，員工每天對自己要完成的目標很清晰、有努力的方向感。＂體系很完善、操作很簡單＂的前提，否之必求繁而自亂。
4、監督機制的不完善，評價標準不一致，導致評分結果不合理。
考核過程中可能出現的幾點現象：
1）趨中效應：將數個被考核人的評價等級都集中在中間的位置。
2）偏鬆偏緊現象：有些主管傾向於從來都對下屬做較高的評價，而另外一些主管傾向於總是給員工較低評價。
3）老好人現象：指某些主觀不願意得罪人或不善於處理矛盾而給予所有被考核人較高等級。
4）暈輪效應：指主管對下屬某一績效要素評價較高時，導致主管對此人的其它所有績效要素評價都較高。
5）偏見效應：指被評價者之間的個人差異（如年齡、性別、種族等）有時候也會影響他們的評價，甚至會大大偏離他們的實際績效結果。
6）近因效應：指評價者更多的依據下屬最近一段時間的表現打分，而不是根據下屬在整個考核期的均衡表現打分。
解決方案：需要HR不斷的提醒參與考核的主管腦子裡需要有根玄，避免各種打分不合理的產生。
5、認不清績效考核結果的根本，容易走入平均主義的誤區。
很多時候員工不能完全理解績效考核的意義，績效考核的結果對員工沒有起到較好的激勵作用。之前某大師說過，照顧平庸者就是對優秀者不公。
解決方案：績效考核的結果應該給予少數優秀者以突出嘉獎，給予少數落後者以警醒，剩下的大多數人，只需相對公平。（這一條和第一條有些重複，單列出來也是為了強調一下考核結果的重要性）
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