1樓：
沒有這麼簡單的事情。銷售隊伍是公司實現銷售目標的主要依靠力量，那麼對於公司來說各項銷售指標都需要在一定程度上層層分解至銷售人員，而公司的銷售類指標本身是個很綜合的體系：
首先：目標的問題，比如要求增長20%。而具體到銷售人員按件計酬的話，可能沒辦法很好落實，因為有些銷售人員業務做到一定量之後，靠提成足夠過日子了，進一步做大的動力在消減。
其次：進度的問題，公司整體層面會針對不同季節分解不同的目標，如開門紅的問題，而具體到銷售人員按件計酬，可能在時間層面激勵作用不明顯。
第三：產品問題，某一時間段，公司會重點推某類產品，這也需要額外的政策來引導。
第四：客戶管理的問題，為了增強客戶體驗和客戶粘性，公司在客戶關係處理上會有很多要求，這大量的具體工作需要銷售去落實，當然也是要納入考核。
第五：過程管控的要求，有些新產品對公司來說長遠有利，但對銷售來說短期內拓展新的市場耗時耗力不見成效，不如做老產品短期更有利，這時對銷售行為可能需要有管控措施。
諸如此類，很多。
2樓：老徐說HR
不同的管理理論建立在對於人性的不同假設上。現代管理學的實踐是X理論和Y理論的綜合體，既相信人是惰性的，也相信人是積極主動的。所以用各種激勵方式鼓勵員工努力工作，如提成、獎金等，也用各種方式規避員工偷懶，如監控工作過程、罰錢、辭退等。
對於乙個企業來說，最大的風險就是只設目標，而放任過程，只看結果，這無疑將企業推向乙個未知的未來——只依靠員工個人的主觀能動性，這是非常恐怖的。說簡單一點，你給了銷售員每個月2000多塊的基礎工資，如果碰到個懶漢，天天回家睡懶覺，到月末了一單生意也沒成，雖然企業看似只損失了2000多塊錢，但更可怕的是損失了乙個月的機會成本，現在市場瞬息萬變，任何乙個落後都將有可能是無可挽回的損失。所以，目標管理非常強調過程控制。
3樓：北風
首先，銷售人員個人能力固然重要，但也需要在企業統一的管理框架下開展工作，企業需要將自己的市場戰略、市場策略通過銷售人員落實執行下去，同時，每個銷售人員的能力、工作的態度不盡相同，企業需要針對不同的銷售人員進行有針對性的培養，包括業務上的指導、工作內容上的合理的分配等，以及，並不是每個銷售人員都有強烈的上進覺悟，也存在有人混水摸魚偷懶混日子，或者是工作時間做其它事情的情況等等，這都需要企業對銷售人員進行有效的管理，而考勤、考核，都是這種管理的一部分。
其實這種現象更適合從管理學的角度來解釋，但這一塊並非專業，雖然心裡有大概，但語言上表達起來有些困難，就不贅述了。
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