1樓：不繫舟
這個題給的太寬泛了，不同的行業，不同崗位，甚至不同地區都沒法用統一的模式來管理。
舉個例子，對於勞動密集型，生產崗位的，目前比較流行的做法是計件制來支付薪酬，這個對於多數地區是有效的，但是在有些地區，受宗教或者文化影響，滿足了基本的生存需求以後，超出的部分根本刺激不了員工，這個問題很多在非洲的企業碰到過，吃完飯不來了，過幾天沒飯吃再來。這個時候可能就得先畫乙個他們能看到的餅先，比如全勤獎，比如排名獎，分階段分階梯的獎勵制度，對基礎工作的激勵比較有效，網路遊戲一般用的都是這個套路，一關接一關的設定，過關有等級提公升和金幣獎勵。
對於網際網路企業，不光要激發員工的工作熱情，還得培養他的企業文化認同，要不然他今天在阿里很努力，明天就去網易努力了，這個時候激勵手段反而不那麼重要，什麼kpi，股權激勵，合夥人制度，有可能是雙刃劍，搞不定弄的一過就幫別人做嫁衣，所以企業文化認同更重要，在這樣996的工作環境中，能適應和留下來的，摸魚的概率本就不高。
如果是對於國企，那更多的是得讓員工看到努力的方向，我們都清楚國企並不是幹活最努力的人上位公升職，那麼要讓員工迸發熱情，首先得讓他產生團隊歸屬感，士為知己者死，同時也得到相應的反饋獎勵，沒有胡蘿蔔，騾子是不會走的，但是只有胡蘿蔔，騾子也不會有的。
對於銷售崗，乙個是薪酬跟業績的掛鉤，乙個是標桿效應，另外做好配套服務，訂個票訂個房訂個飯讓文秘處理掉。
對於客服崗，主要是心理安撫，時常安排個團建，建立正常的工作社交，可以吐槽和緩解工作壓力。
對於產品或者開發，差異化對待，把每個其他專案取得成績的相關人員當眾表揚，安排飯局。批評的時候盡量用郵件，不合適的人員自動會離開。
hr跟行政，要培養私交，讓對方覺得是自己人，在公司福利的發放，有許可權的情況下，提一檔發放，榮譽感跟親近感是這些崗位更看重的，犯錯的時候盡量只說後果，不宣洩情緒。
其他還有一些常規手段，周一的計畫安排，週末的總結或者安排到團建過程的溝通交流，內部培訓及分享，創意收集及頭腦風暴。真實的團隊都不是乙個模式或者乙個方法就能處理好的，利用手頭的資源調配來進行協調是管理者的基本素養，所以很多年輕的管理者學院派出身，在公司業務爆發的階段是看不出問題的，等到公司業務萎縮就崩塌了，mba也不管用，經驗還是很重要的。
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