1樓：大禹
個人曾經經歷過真正小公尺扁平化，經歷了快速發展、團隊擴張，也經歷了小公尺幾次內部定級實驗。
個人感覺小公尺早就應該這麼做。
外人一直覺得小公尺扁平化、沒有KPIbalabala的，其實不然。
公司早期是這樣的，但是發展越來越大，實質上內部早已層級化，KPI化。
只是強撐著不說而已，另外也正是強撐著不說也導致了很多內部矛盾問題。
很多人總覺得，層級化代表著開始官僚、老舊。KPI代表著急功近利等等。
但其實不然。
首先，不同的公司階段需要不同的管理模式。
不是扁平化就是好的，也不是層級化就是壞的。
不是KPI就是錯的，OKR就是對的。
公司必須要根據自身情況，隨時優化管理。
先說扁平化
大家聽過了很多扁平化好的方面，我給大家介紹幾個扁平化壞的方面。
1 扁平化會阻礙專案精細化。
專案中有兩個事情很重要：乙個是專案判斷，包括專案方向、思路、驗證策略等。另乙個是專案執行，包括方案、設計、運營、研發等。
扁平化需要每個人都是多面手，即要幹總監的事又要幹實習生的事。但是人的精力是有限的，兩方面兼顧大概率會兩方面都不精細。
在快速發展階段，抓大放小，自然無所謂。但當發展到一定程度，需要面面俱到時扁平化就成為了阻礙，層級化的優勢就顯現了，高階人才專心專案判斷，中間人負責拆解任務，初級人員負責落地執行。
2 扁平化會讓公司無法授權。
公司小的時候，扁平化的授權無所謂，就算有損失也不大。但當公司大了，隨便乙個人都能負責幾百萬幾千萬投入的事，還了得！
比如公司小的時候，做運營活動基本都是0成本，或則千八百的，實習生你都能同意隨便搞。公司大了，一次運營活動可能動輒幾百萬，涉及到幾個部門上百號人聯合行動。扁平化怎麼做？
怎麼授權。還得是層級化，授權給對應層級的人。
3 扁平化會給招聘帶來阻力。
高階人才是公司的核心競爭力，但高階人才是有很多非物質需求的，比如title、平台加成、授權範圍等等。扁平化會讓這種非物質需求滿足度極大的降低。從而導致高階人才流失。
除了這三個，扁平化隨著公司的發展，會造成越來越多的資源浪費。
再說KPI，
個人很反感那些天天認為OKR比KPI高階的人。
至今我除了能看到OKR和KPI在理論層面不同外，沒看到各個公司落地OKR和落地KPI之間有什麼不同。
OKR是英文Objectives & Key Results。
KPI的英文key performance indicator。
在我看來，凡是被量化執行的目標（Objectives ）就是KPI，凡是不能被量化的目標最終都會被忽略。
叫什麼不重要，是什麼才是根本。
比如我們瀏覽器必須做到多少多少個億的營收，啟動速度需要提公升到多少毫秒以內。這是啥，就是KPI啊。雖然我們當時稱之為OKR。
還有寫到PPT裡的KR（關鍵路徑）真的就是KR麼？沒有寫明怎麼去實現KPI，就沒有關鍵事情了麼？
用屁股想也不可能啊。
所以層級化，KPI是公司發展的必然事物。
但不同公司，層級化的方式，KPI的制定方法是有不同的。這才是事情的根本。也是管理的藝術所在。也是最終企業文化的反應。
比如有的公司KPI是需要嚴格執行的，極致的末尾淘汰狼性競爭。有的公式KPI只是考核之一，更看重綜合貢獻。比如有的公司會採取，層級化與扁平化交替進行，比如攻堅階段扁平，固化期層級化。等等。
2樓：
說明小公尺的規模已經大到一定程度了。也說明其業務已經基本定型了。
在創業階段，講究的是好的想法（創意）和將想法落地成產品的能力（執行力）
當事業進入穩定期（有了自己的地盤）之後，則更注重穩定的輸出。將知識以流程的方式進行固定，將資源以組織的形式進行分散和協作，可以極大地減少個人因素對組織的影響，從而避免這方面風險。
總的來說，這標誌著小公尺的業務作為乙個整體，開始由攻轉守了。（當然在具體個別方向上，依然可以採用區域性臨時組織結構採取攻勢）
當然，隨之而來的各種效率內耗，決策變慢，KPI至上，官僚主義等，也是只可能晚到但絕不會缺席的。
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