1樓：鄭毅
只能算是拙見了，兩邊都覺得對方不爽，不如試行下打破銷售部，專案部的部門大框架。可以試著按BPR的思路去重整一下。例如KPI按跨部門的小組考核，兩個部門為各自KPI的相互影響扯皮，不如讓他們背乙個共同的KPI，各分支指標的相互影響靠小組管理者調節。
其實小公司的到處是進行這種變革的代價不大。小公司靠訂單活，大公司看財務布局，這個綜合KPI的核心應該還是訂單。
2樓：韓冰Bill
畢業的第乙份工作的小諮詢公司裡存在這兩個部門。
對於乙個處在發展階段的小公司，打單永遠是第一位的，專案組永遠是輔助地位的。作為專案管理部的一員，體會到的主要矛盾包括：
1 銷售部的同事不了解專案執行的具體情況，或者儘管了解情況，為了拿下單子也會答應很多難以滿足的條件，許諾很多難以提供的服務，為專案執行帶來麻煩。
2 因為第乙個矛盾，間接的會影響專案管理部的KPI，包括成本控制，程序管理，客戶滿意度等方面。因為客戶永遠是正確的，答應的條件就要滿足，承諾的服務就要提供。成本高時間短都是公司內部的問題，跟客戶沒關係。
所以像華為這樣以狼群戰術為企業精神的公司，銷售部衝在第一線，後邊做專案的部門累死幾個人是很正常的。
當時我們的解決這種矛盾的辦法是，找準客戶的真正需求，回扣什麼的固然不能少，但是客戶是存在硬性的要求的，在客戶真正的要求方面做到絕對專家的程度，和客戶建立信任關係，在專案執行過程中直接和客戶的關鍵人接洽。當然並不會跳過銷售部，只是讓他們自己感覺到真正完成專案需要依靠的是專案部，而不是隨便給他們當槍使。
這個可能也和公司的性質有關係，做諮詢的專案部的人都比較能說，不像IT企業的工程師比較內秀。
如果是在銷售部，想象到的困難應該是來自於專案部的不合作、不理解、不識大體吧。天天在外邊KTV，桑拿也很傷身體的，沒家沒業的，看上去風光，實際上空虛，公司內部的阻力竟然比外部還要大。
我能想到的辦法也不多，就是掌握必要的專案方面的專業知識，要做到和專案部有共同語言，同時專案組不在的時候對客戶能獨當一面。這樣既能和專案組保持良好的關係，又不至於受制於專案組。
這是在小公司，大公司的話會再增加一些辦公室政治的因素進去。我後來工作過的幾個大公司並沒有真正意義上的銷售部和專案管理部並存的情況，但是基本上可以判斷出來的是，收益部門是牛X的，成本部門是受歧視的。把市場部、專案部定義為成本部門還是收益部門考驗的是乙個企業的遠見和理念。
市場部和銷售部應該如何更好的配合？
沉默是金 市場部的工作大部分主要是為銷售部門提供業務支撐，促進銷售部業績的達成，攜手並肩作戰，互相配合。銷售部如果完成業績，市場部也有功勞，能夠獲得收益。作為市場部經理，有責任處理好與銷售部門的關係。擺正自己的態度和位置，不要管不是自己範圍之內的事情，更不能觸犯銷售部門的權益。要善於處理人際關係和矛...
如何做好企業薪酬計畫和考核計畫。銷售部，生產部和研發部。如何設計出不同的考核方案
伍略諮詢劉建軍 通過問題看，您這是乙個典型的製造型企業 對於銷售部 生產部 研發部，您可以考慮的績效薪酬模式是 研發技術類，採用 高固定 低浮動的能級薪資模式，關注研發技術人員的職稱 資歷等 浮動績效薪酬部分，可以與 研發技術專案計畫進展 新品試樣一次成功率 試產一次通過率 新產品銷售佔比 等這些指...
聯合利華市場部和金佰利電商銷售部的暑期實習offer，你們會怎麼選擇呢？
陳阿星 未來職業方向，實習留用概率，薪資水平，團隊氛圍，個人發展 是否核心崗位，是否有機會 你把這幾項排個優先順序，或者給個權重係數就能得出結論了，以下只是舉個栗子 如果真如你所說，你的目標簡單就是不想參加秋招想暑期留用，聯合利華留用率20 自己留用率10 而金佰利100 留用，那就去金佰利啊，你的...