1樓：eason
資料分析和設計創新算是兩種不同的方法吧，更好的是去看適合的場景來用。
如果是乙個新的使用者場景，或需求，需要規劃乙個產品方案來實現，這個時候資料分析明顯來的侷限性很大，更多的是靠PM對使用者需求，群體特性，市場環境的分析，以及設計師的設計表達來完成產品的構造。
如果是乙個已經上線比較久的產品，某個區域性的優化，已有一些沉澱的資料能說明問題所在，那按照這個結論來指導產品設計也是挺好的。但要明白，明白了問題所在，解決方案的產生依然離不開PM的創造性思維。
或者換句話說，資料分析和設計分析都可以發現產品問題，但要解決產品問題或者做產品創新，更多的只能是依賴創造性分析和思維。
2樓：張銘恆
產品經理要分兩個階段，第乙個是創新創造階段，這個時候，所謂的資料是作為一種評估標準，衡量產品在上線後是否達到既定的目標和價值。
第二個階段是運營階段，這個時候是資料為王，如果資料都達不到，那憑什麼說產品運營的好呢？
關鍵點：如何看待資料，如何使用資料。
3樓：吳思揚
baidu的PM注重資料,我理解的其實是一種文化上的妥協,因為baidu的技術太強勢太給力了,又是一群死理派nerd,要讓他們認同8個字10個字截斷的這種看起來雞毛蒜皮(實際上也真是雞毛蒜皮)的改動,不按他們的思維出牌怎麼行呢?而baidu的PM大部分都算是市場出身,搞資料本就是市場的強項,這麼一來二去,PM和RD不就勾搭上了
回到問題本身,有關"XX的創新"本質就是做了什麼+沒做什麼,不存在乙個憑空的創新,所有的創新一定會扎根於產品本身.另外什麼層面的人考慮什麼層面的問題,比如乙個視覺的P顛P顛去給程式設計師的實現方法指手畫腳,不說團隊協作和分工的問題,首先本身的職業技能就跟對方不在乙個級別上,程式設計師用一種看起來笨的方法迴避了乙個致命的隱患,而視覺卻因為看不到隱患而覺得程式設計師愚蠢,這不就是扁鵲和他兩個哥哥誰醫術高的問題麼.
巨集觀問題由巨集觀角色去考慮,搞互動的可以用各種方法建議,可以用各種手段爭取,但最終決定要不要做做到什麼程度的,始終只有巨集觀角色才能背得起這個責任和包袱.
先安分守己,把自己那一畝三分地精耕起來,然後再認識化肥廠商和大公尺批發商,然後再去考慮整個流程的問題,接著就可能會發現:原來影響大公尺銷量的不只是大公尺本身啊!
4樓：姜沈勵 德研社
基本理解樓主的觀點，偏重後者，我贊同。
產品設計首先憑藉的是邏輯性和創造力，不僅能設計出自己認為是對的產品，而且能通過清晰明了地溝通，讓團隊成員心服口服地接受你的設計。
資料可以起到輔證的作用，但在合理的成本下有效使用的確有一定難度。
就好比那拿中國足球開涮，我們是不是可以通過分析歷史比賽的資料，來推導中國足球最適合使用什麼戰術，什麼陣型呢？
顯然不行~
並且，據我所知，不少知名網際網路公司這兩年已經漸漸讓「資料」走下神壇了~不是不用，而且讓它回歸到了正確的地位。
5樓：快刀青衣V
這倆都是產品上的一環而已，沒有可比性。就好像一輛汽車的左前輪和右後輪一樣，你覺得哪個更重要？互動設計上的優化靠的什麼？
還不是靠使用者資料啊，現在的互動設計已經不像以前，幾個資深的拍著胸脯拍拍腦袋就能說怎麼做更好。靠資料能得出更細緻的結論。
怎麼評價產品經理拿資料說話這回事？如何做資料分析？
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