1樓：親愛的瑪嘉烈zz
用中醫的角度解讀一下：
一、對症下藥（觀察主要矛盾）；
二、助正除邪（交好團隊裡有資歷的，帶動其他人）；
三、強健自身（找小白，培養自己的班底）；
2樓：馬春燕
首先要搞好調研，摸清每個人的具體情況，並且根據每個人的特點安排工作，做到取長補短，並且制定嚴格的獎懲制度，調動大家的積極性。如果這些都能做到，那麼應該很快就會解決拖拖拉拉的情況。團隊建設也會飛速發展。
3樓：段博原
空降兵，一定要記住：先活下來，再做貢獻。
怎麼活下來？一方面，摸清楚老闆挖你來的目的；另一方面，在位子坐穩之前，一定要搞好周邊部門和上下級關係；最後，才是做事。
說到做事，分兩大類：
1、致力於解決公司或者短期痛點，盡量不要涉及個人利益，而是把純業務本身做出亮點；
2、布局長期貢獻，即通過一些規則的調整，慢慢的帶給團隊變化。
萬萬不可急於求成，空降兵活下來才是王道。
4樓：迷路的麋鹿
1，立威
找到乙個績效一般，意願高，能力一般的人。
堆積資源，培訓技能給到他。 把高績效不聽話的員工隔離。
2，建立制度
有了支持者後，建立規矩和反饋制度。做好截止時間。
5樓：川流不熄
空降管理者最容易看到的是新官上任三把火，這三把火怎麼燒就太關鍵了，燒得好，平穩進入，青雲直上；燒不好，很可能捲鋪蓋走人。
要想燒號這把火，條件要具備。先把團隊聚合起來，和員工拉近距離是必須動作，得到員工的支援，給員工謀福利。讓他們清楚知道，跟著你混一定有好日子。
他們才會支援你。否則他們就在等著看你怎麼做，能做出什麼名堂來。
有了群眾基礎，其他就好辦了，做授權。讓員工主動承擔，你授權，表示你看中他，他也會做給你看。過程中輔導，幫助他。以群眾帶群眾的方法，比你去下指令強100倍。
多碰頭，多激勵，做計畫，跟蹤情況。
乙個月時間短，這乙個月要了解每個人的情況和期望，比如：個人發展訴求，薪酬期望，職業期望，讓他們的訴求和你的業績掛鉤。
改變，先從了解開始。
6樓：渴望亦可及
不明確團隊人員狀況的情況下，先分析團隊目標，是否分解到個人，從人物，時間，內容來確定。
1.個人目標你需要確定他的工作內容單元目標何時上交，還需要多久，時間必須確定死，慢慢提公升時間進度直到你確定滿足團隊需要。
2.讓每個人都明確團隊目標的進度還需要多少時間，還有每個人對目標的貢獻。
3.有條件可以讓每個人都能看到自己的目標進度和團隊成員的目標進度，設計懲罰制度。
7樓：南海散仙
1，你要明確自己的權力，管理從來都是獎懲分明做基礎的。然後利用好你手中的權力。
2，管，管的是人。協調同事之間的關係，讓他們更有團隊凝聚力，榮譽感，可以多組織幾次團建活動，如果自己不會做團建的話，可以找專業的團建培訓公司。
3，明確目標，拆分目標，不斷的加強團隊成員對目標的認同，然後把目標拆分成乙個乙個的小目標，定好時間節點，完成了小目標有獎勵，失敗了有懲罰。這樣大家才能看到希望，有希望，才有前進的動力。
4，不斷地激勵，團隊管理者很重要的一項工作就是激勵團隊，就像望梅止渴裡的曹操。
5，淘汰掉負面抱怨的人，在乙個團隊當中，最可怕的不是業績差，也不是拖拉，而是經常抱怨和負面情緒多的那個人。我們首先要跟團隊成員明確，日常工作中不許抱怨，發現一次處罰，兩次直接踢出團隊。
6，互相鼓勵加油，在日常工作當中，同事之間互相鼓勵是很有效緩解疲憊的方法，不管這個鼓勵是真心還是只是說出來。
7，調整你自己的狀態，作為管理者，每天都要做太陽，溫暖別人，激情的工作，這樣才能有效的帶領你的團隊達成目標。
8樓：元真人
作為名偵探柯南君的專職心理諮詢師，我們一起來分析一下報案人的案情陳述。
1、單位性質特殊，績效考核無法充分利用。注意，題主的原話，績效考核無法充分利用的理由，是單位性質特殊，而不是人員素質低下。究竟是什麼樣的特殊單位，能讓素質不算太低的員工組成的團隊無法進行績效考核呢？
十幾年企業管理心理諮詢經驗告訴我，題主所謂的特殊性質企業，大概率是這兩種：乙個是體制內國有單位，乙個是體制外家族企業。而這兩類團隊的共同點就是人員關係那叫乙個錯綜複雜，可謂是牽一髮而動全身，拔出蘿蔔帶出泥。
什麼績效考核規章制度完全角同虛設。
2、團隊之前整體風格不重技能，不求效率。這句話更驗證了我上面的判斷，而且不求效率四個字進一步縮小了目標範圍。試問，民營企業有不追求效率的嗎？
我見過的家族企業，雖然人人都是裙帶，但絕大多數都是唯利是圖，唯恐哪個衰仔太笨、賺錢太慢影響全家發財。而恰恰只有體制內的單位、國企，才會出現人人素質都不低，但偏偏不重技能、不求效率的「合理的怪現象」。至於為什麼，咱就不解釋了吧，有些話不好在公共場合說得太明白。
3、空降做管理，改善團隊做事拖拉，只有乙個月時間可以整改提公升。國企，或國有單位，找了乙個空降做管理，而這個空降還不好意思直接說出自己企業的性質，只願意隱晦的說乙個所謂「單位性質特殊」。朋友，不好意思，洒家是搞心理學的，等你見得多了就沒什麼不好意思的了。
你可以直說你是通過某個關係空降到了某國有單位做管理，而且你的關係也比較硬。為了給你的關係乙個交代，證明空降的合理性，你需要在乙個月內拿出點成績來。注意，題主說的不是改革，而是改善。
這個用詞非常微妙。
至此，我可以負責任的告訴你，國企的管理學是一種無法從書本上學習的套著管理學外衣的心理學。還是那句話，不方便在公共場合說太多，如果你非要乙個答案，我可以免費送你兩個字：「權利」。
祝你早日開悟，新手。
9樓：
這個想法很危險。正常情況下，空降第一年內主要是熟悉和適應公司、與公司同事建立相互信任的過程。此段時間內，如果急於通過改變現狀證明自己，相當於直接否定企業其他人的工作或能力，會遇到各種抵制與不滿，降低自己的威信，從而為後面的工作埋下地雷。
第一年是最險惡的一年，一定要尊重事務規律，想方設法融入新的環境，而不是先證明我行。否則，不僅可能事情做不了、做不成，反而葬送了自己前程。
10樓：原萃講師林嵐
首先為什麼是只有乙個月，團隊拖沓不是短期的事情，給你乙個月的時間是要達到什麼結果？
改變了風氣是不是就可以達到目標？
剛剛空降過來，如果領導就是讓你過來把人砍掉，重新招攬人員的，那就快刀斬亂麻，溝通後，提出乙個月的考核標準，達不到要求的，就讓他離開團隊，同時一邊招聘補充人手，完成整體替換。
如果這群人確實有能力的，領導覺得是想保留主力的，那就需要多費點心思，梳理部門業務情況，溝通每乙個同事不願意做的原因，一方面對於能力與意願雙低的人砍掉殺雞儆猴，對於高能力低意願的，則要重新進行刺激。
但是乙個剛剛空降的身份，如果不是臨危受命，處於超級關鍵時刻，還是應該給自己點時間去了解後，再出手調整。
再強調一下:跟你的直屬領導先行溝通清楚，他讓你承擔這個部門崗位的期望值是什麼，他所能接受的最差結果是什麼。
11樓：
運用SMART原則，進行工作任務分配和設定目標，規定在指定時間內完成，明確不完成的後果。
S：(Specific) 目標要清晰、明確；
M：(Measurable) 目標要量化，並可測量；
A：(Attainable) 目標要通過努力可以實現，也就是目標不能過低和偏高，偏低了無意義，偏高了實現不了；
T：(Time bound) 目標要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。
1、分派任務時，使用清晰、易懂的語言。說明需要完成什麼、應該何時完成，並說明期望員工達成的結果。
2、解釋該任務完成的原因。解釋為何這項任務是必要的、重要的，以及為何你選擇特定員工來負責此事。了解一項任務的意圖，可以提高員工對任務的承諾，提公升員工在面對阻力時的主動解決問題的意願。
3、確認該員工理解該任務。要保持警惕，注意員工不理解上級指令或不願按要求完成工作的跡象(如困惑的表情、遲疑的回答)。可以詢問員工打算如何完成工作。
4、向員工提供必要指導。以簡單、清晰的語言說明工作程式。或者可以告知員工如有任何不清楚或不明白的地方，隨時指導。
5、設定清晰的目標和完成的期限。應在考慮任務難度、下屬技能和可用資源的基礎上，設定有挑戰性、同時又是可實現的目標，在給定時間、日期內完成的任務，為整個任務確定明確的截止日期，或者為每個重要步驟設定截止日期。
12樓：echo
前年入職是公司中層管理，經過幾個月後，小團隊有個別人不服從管理，經過幾次較量後，幾個刺頭自動辭職走，服從工作安排的留下，不服從管理全部清出去，重新培養團隊。
13樓：小流積分績效管理
拖延是一種「病」，所以又叫拖延症。是大部分人都有的一種不好的習慣，生活中拖延影響的是自己或家人，工作中拖延影響就是團隊任務目標的完成。
如何保證團隊成員，做事不拖延，按時完成任務呢？開會、跟催、緊盯、處罰都是一些方法，有一定效果，我們經過長期摸索，用積分制管理軟體來跟蹤工作任務的完成效果更好。軟體首頁如圖
可以把上級布置的任務，會議決議事項，部門之間協作事項輸入軟體，確定負責人、參與人、完成時間。按時完成獎多少分，延期一天扣多少分，負責人，參與人手機裡都可以看到自己有什麼任務何時完成，也就是由軟體來提醒和跟蹤。
因為軟體只認事件是否按時完成，沒有人情因素，完成就獎分，延期就扣分，負責人找理由也沒有用，所以能夠很好的保證任務的按時完成。
任務完成的獎扣分及崗位職責、遵章守紀、指標達成等全部用積分量化，再把積分與績效，福利，榮譽掛鉤形成一套積分制績效管理體系，充分調動員工積極性，挖掘員工潛能，幫企業增效，員工增收，實現雙贏，員工和公司成為利益共同體！
14樓：jackxxx
一定要培養自己人，人過28歲，早就聽不見任何道理了。我見過有人，公司用裁員威脅他，他都不怕。這個時候，你乙個空降小leader去管別人，真是找懟啊。
而且，每天幹這種事情，你覺得有意思麼？消耗大量精力，未必有啥績效。即使你把這批老員工「收服」了，公司也未必覺得你這人有啥績效，可能公司早就放棄那批老員工了。
15樓：歐老濕
作為管理者，通過人、事、財三者管人。
作為空降，你首先要建立核心班底。說白一點，也就是先凝聚一些人在你身邊，能夠支援你。（如果團隊中本身有意見領袖，還是與你相左的，要麼收服要麼乾掉）
其次，你需要立信、立威。立信，可以設定獎勵措施，最好不是以滯後性指標（如績效），而是前置性指標，獎勵某些行為，甚至一些簡單有效的行為（這一點，徙木立信的故事講得很明白）。立威，則需要抓人當典型，予以懲處（懲處的程度視情況而定，如果有必要，還需要尋求上級領導和人事的支援）
其三，帶領團隊做出成效，且多勞者多得。能帶著聽話的人吃上肉，大家才會聽你的。效率、技能方面也才能進入正迴圈。
其四，在達成一些成效、建立一定威望的基礎上，通過機制建立學習、成長型組織，促成大家是積極向上、學習的氛圍。
你的團隊能成為什麼樣，關鍵不是成員的問題，關鍵還是你這個領頭人能力、手腕怎麼樣。
所以，企業做不好，不要怪員工，怪老闆；團隊做不好，不要怪團隊成員，怪leader。
老闆是企業的天花板，團隊leader何嘗不是團隊的天花板。共勉。
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