1樓：Q部落
主要沒有受過或者自主練習過，如何快速理解業務的系統方法
對OD這類崗位，其中就有一項要求，需要迅速理解業務，把握業務規律
做OD的更多的是有業務或者諮詢經歷的居多
2樓：
每個公司的業務流程都涉及不同的業務模組。Hr不是專業人士，需要用額外的時間去學習。乙個專業人士需要真正懂業務，可能就需要三五年的時間；而對於Hr來說，這個時間就更加的漫長。
如果換一家公司，我就等於給從頭學習這家公司的業務流程。
因此讓hr真正懂業務是不現實的，除非hr是業務出身。但是hr必須了解業務，至少了解業務流程，才能協助業務部門做好人力資源管理。
3樓：勇敢的貓
僅就我身邊認識和接觸到的HR們（大網際網路為主，一部分傳統行業）作為分析樣本，分享幾個點吧~
1、深陷專業陷阱，為了顯得專業而專業。
由於所面對的老闆和業務部門leader多為理工科，強大的邏輯思維和犀利的表達方式攻擊下，很多HR為了保住自己的顏面和位置，只好把自己放在專業主義的保護圈內：「基於人力資源的角度，我認為應該……」久而久之，就失去了對於業務立場的換位思考和觸類旁通，人力資源管理對於組織有重大的價值產出成了hr的集體自嗨。
2、知識體系不完整，學習動力欠缺。
作為老闆身邊的人，大多數hr既沒有形成類似老闆的「能力模型」，也沒有學會用老闆的視角看問題，只是了解自己熟悉或相對擅長的某個職能/模組，面向組織經營的知識體系有明顯的空白或盲區。
由於門檻較低且大眾對於人力資源的理解多半還停留在「人事，勞資科」的層面，多數hr入行是因為穩定輕鬆，自然也就沒有足夠的動力去補齊短板持續學習。
3、現實處境尷尬，切入業務困難
在組織當中，離核心價值鏈越近的職能越被尊重和認同，能夠拿到的資源也越多。HR要想得到業務部門的接納和認同，就必須先「被需要」、「有產出」。當前組織中實際的情況是，業務部門覺得HR也就能幫著找找簡歷（連招聘都算不上）約個候選人或是辦個入離職、算工資、搞活動。
業務和經營層面的問題，連聽都聽不懂，更不用說貢獻解決方案了。
4樓：
嗯……這是個好問題……
其實不光是HR，所有後台部門的人員，包括行政財務採購……不管級別，入職以後都會被要求了解業務一線的運作模式。
了解業務是對的，不清楚公司業務運作的模式，抓不住核心切入點，對自己的工作開展肯定是不利的。
但是！問題在於，需要了解到多深入的程度。
我的從業經歷還算有些跨度，在製造業、生物醫藥、銷售、農牧、高新科技、服務等行業都有過參與或者領銜打造HR體系的經歷，每到乙個新行業，到業務一線去學習是必不可少的，但從來不覺得HR精通業務能帶來極大的幫助。
首先，人的精力都是有限的，那些嘲諷HR不懂業務的業務部門人員，尤其是管理人員，坐到今天的位置花了多久？你在這方面積累了三五年甚至十多年的東西，憑什麼要求人家HR在一年半載裡就得精通？你相不相信如果真有HR捨得去下這個時間成本，等他精通業務的那天，加上他本身HR的專業知識，夠格當你的領導了；
其次，HR這種後台的管理/服務部門，運作的大邏輯是相通的，業務一線學完回來還不是「明確戰略目標→梳理組織架構→重塑流程和職責範圍→建立內控機制」這乙個起手式往下打？雖然不同的行業細節上一定會有區別，但其實區別很有限——你看，被谷歌發揚光大的OKR就被很多製造業甚至金融行業所採用。誠然，精通業務可以讓這個過程效率更高一些——但是相信我，高不到哪去的，因為新東西的引入必然要觸碰一些人的利益，很多時候一件事做不做得成看的不是你的專業水平；
再次，企業的精細化分工不僅決定了彼此之間的門檻比較高，還決定了各個分工模組之間除了配合以外還需要存在制約，我懂你的業務了，是不是意味著我就可以全力去配合你去滿足你了？不是的，HR存在的意義不只是業務部門的保姆，更在於站在全域性角度對整體人力資源的調配和管控！我不知道給你一些寬鬆的條件可以方便你做事嗎？
可是不行啊，我得對老闆負責啊，我要盡可能節約人力成本啊，我要用相對有效的管理機制來規範公司運作以及規避風險啊，我要讓公司依賴體系運轉而不是依賴某個人運轉啊……
最後，個人認為，了解業務，最大的作用不在於學習，而在於和業務線上的人搞好關係——因為所有的工作歸根到底都是在做人的工作——不光是人力資源，任何崗位都是。以上。
5樓：
hr想要懂業務就像男人懂女人的心一樣難～反過也一樣
再想想業務部門裡面能稱得上「懂」自己業務的人有多少呢？有多少高層說不清楚戰略，有多少中層搞不清楚想不好打法。按照我們理想的那些「真正」懂業務的hr，那水平可以直接取代他服務的業務領導了。
6樓：王郁
首先澄清一下問題。題主所提的「HR要懂業務」準確一點說應該是「HR要能夠理解公司主營業務的運營模式/核心經營模式」。澄清這一點得原因是，HR無疑也是有專業知識和領域的，所謂「業務」。
但這些並沒有被要求成為其他部門的必備素養，至少在對方專業知識不足的時候不會受到詬病和指責。
回答問題：是對HR團隊的定位導致的。
舉例來說，相比HR團隊，財務團隊通常都被認為是要更「懂業務」的一些的。原因很簡單，因為公司的業務結果會反饋到財務數字上。財務團隊的工作物件與業務有著直接的反饋關係。
尤其是做規劃的團隊，更是會跟業務部門有非常緊密的溝通，對業務的情況充分了解，才能做出準確性高、執行性好的預算。所以各個公司都會對財務團隊更加重視，財務團隊在公司決策中的地位也更高。反觀HR團隊，則常常「被排除在主營業務流程之外」，自然會被說「不懂業務」。
其實HR團隊的工作物件也跟業務有著非常直接的關係，畢竟不論是什麼業務，都需要乙個個的人來完成。但大部分的企業都沒有意識到「人力資本效能」的問題，「把合適的人放到合適的位置上，並讓TA開心的工作」這一點有多麼重要。總覺得「活就是那些活，誰幹不都一樣」。
總在口號裡倡導員工「要有主人翁意識」，但自己依然是「僱長工」的心態。
人力資本效能如何提公升是乙個很綜合的問題，在這裡不展開了。但因為大部分的企業沒有意識到這個事情，自然沒有從當中收穫產出，那麼HR作為負責這一事項的團隊，自然也就不會有太高的定位。定位偏低，對業務的影響小，相關人員似乎也就不必具有「懂業務」這一素質。
直到有一天由於不懂業務鬧了烏龍，才被人半斥責半建議地說「HR要懂業務呀！」
定位低，不需要懂業務→不懂業務，帶不來增量，定位更低，就是這樣乙個惡性迴圈。
7樓：李安然
可能他們不知道如何算是懂業務，也不知道如何從工作中獲取業務知識，沒意識到懂業務很重要？？
反正做財務的也天天喊懂業務懂業務，但是又沒人告訴你怎麼樣算是懂業務，如何才能從工作中去了解業務。
遠離一線業務的職能工作真的很難去了解業務，譬如待在總部從來沒下過一線的人力和財務，離業務十萬八千里，平常埋頭於手上的核算工作，哪有時間和途徑去學業務知識。
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