離社會化(大規模)協作式公益創新還有多遠?什麼情境下大多數人願意把自己的點子分享出去滿足自我實現需求?

時間 2021-06-02 06:05:16

1樓:yong xu

話不投機半句多. 關鍵是讓思維層次對等的人互相找到對方. 而思維層次對等, 可以通過社交關係分析判斷出來.

現在各種社交工具和聚會都有這個問題, 遇不到話題投機, 思考力對等的人.

2樓:圓月超人

有個組織叫做創業沙拉,大概就是找一堆人,大家貢獻一堆idea,讓所有人投票,選出其中的一部分。然後組隊用52小時建模,出方案。

最後能走出來的也寥寥無幾。

原因有幾個:

1、點子不靠譜;

2、執行的人能力不足;

3、對手太強;

4、存在致命短板;

5、沒有可靠的商業模式……

問題還有很多很多。

總之乙個點子形成到出生,其實一直是在乙個競爭狀態。

資源是有限的,只能給那些最有競爭力的點子。

有能力的人也是有限的,他們只願意跟隨那些最有價值的點子。

很多點子是在行業深挖之後才能被發現的。

這決定了簡單的點子缺乏價值。

不過無論如何,已經有人用活動的形式實現了你的idea,至於如何提高點子的數量和嘗試的數量,這個問題交還給回題主了。

3樓:

RE:社會化本來就是人類協作後的結構,這種結構會隨著時代發展協作的效率與方式在不斷進化。所以這個問題裡就只剩下「公益創新」這個東西了,任何在產權保護或專利等思考成果保護機制外的都可以歸結於公益創新,例如公司動員基層員工頭腦風暴,在公司內部系統下可以視作是公益創新,同理,任何乙個半封閉封閉系統下的頭腦風暴都是公益創新。

這個問題的根源在於免費分享創新思想的「動機」

RE:自我實現需求是分享公益創新的動機之一。當然是覺得這次分享能滿足自我實現才會去分享啊。

大公司小企業現在流行搞跨部門小組,搞流程管理體系,為的不就是解決員工分享觀點動機問題嗎(明確任務方向,就是要你解決問題,解決不了你看著辦啊,你能不分享觀點?利用員工恐慌的心理,強行製造壓力,反正你能調動這些動機,是你的管理能力,你連下屬的心理都琢磨不透你還琢磨社會行為?)

這個問題的根源在於調動「動機」

RE:強行製造場景是不好的。

場景一的問題在於,你有想法但是缺少專業知識與經驗,社會上一定存在有想法有經驗與知識的人已經在執行了,因為市場最不缺的就是想法,而是解決問題的人;

場景二的問題不大,認知盈餘只能面向回答者熟悉的領域,你以為知乎拆分板塊是為了啥,解決部分問題的能力強是對的,但是解決問題能力強是乙個偽命題,人不會知道自己不知道的事,即使是福爾摩斯,其實力也是建立在對所有犯罪學相關的領域都有深刻研究的情況下的,這個場景倒是沒啥問題,但是這是知乎的核心運營理念,我覺得不是你的;

場景三的問題跟場景二有點關係,去解決自己不熟悉的領域,就是強答,也是現在知乎的風氣,知乎現在自己可能都覺得有點偏離了吧,這個問題有點跟人的道德掛鉤;

場景四的描述我根本就沒看懂,可能是指培訓機構上3個月課然後包裝成3年履歷找個圓滑的獵頭把自己推出去;

場景五的描述我覺得可能是作者的自述,任何脫離實際調研的想法都是天馬行空,知行合一才是落地的,如果對乙個想法特別興奮,正確的做法應該是去執行,而最大的樂趣在於執行過程中不斷地修正以及解決從來沒有預料過的問題;

場景六的問題在於任何人遇到問題都傾向於問自己覺得有可能能給出合理方案的人,那麼這個場景需要解決的是提問者對於回答者的甄別機制問題,變相地又是在甄別智力、學歷、學識、資訊量的過程,跟社會本來的機制毫無區別,純粹只是這個網際網路產品怎麼設計這個機制的問題,很不湊巧的是,這個問題知乎好像已經有解決方案了;

場景七的問題與場景六是一樣的,投資人也會傾向於找自己覺得有可能能實現盈利的執行團隊,又牽扯到這麼一套甄別機制設計的問題,但是投資人要的重點可能是執行,而不是點子,跟場景一類似,市場上一定存在跟你點子一樣但是執行能力強於你的人。能手握巨資,或者有超強的執行能力的人,分析能力能比網上的鍵盤創業者差嗎?所以我覺得這個場景也是比較虛幻的;

這些場景我個人覺得只有場景二是靠譜的

RE:只要有分享功能的網際網路產品,都是基於你這個思路繼續往下思考並實現的,只是每個平台調動動機的方式不同,引導動機的方式不同,最後在養成分享慣性後變現的方式也不同

這個問題的根源在於別人已經從思考跨越到執行了,完成了從0→1的變現

但是小夥子你的思維能力還是不錯的,明天來我公司上班(如果我有公司的話)

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