1樓：益才人才管理專家
企業需要什麼樣的人才，我們一般會基於三匹配原則來確定對人才的要求，即人與崗位匹配、與團隊匹配、與組織匹配。那麼，怎樣才知道這三個方面是否達到了匹配呢？換句話說，崗位、團隊、組織會對人才的哪些方面提出要求呢？
如果我們可以列出這三個方面人才需要達到的要求，同時，有一套評價方法可以判斷人才在各項上的表現，那麼就可以通過二者的比較來確定人才的匹配情況。
事實上當我們在考慮最匹配的人才應具備的條件時，最重要的三個判斷標準是他/她能不能夠做到、適不適合做、以及願不願意做，也就是「能不能」，合不合」，「願不願。
能不能考察個體是否有能力做好工作，更多地與能力和技能相關。在招聘面試的時候，企業招聘人員一定會問候選人既往的工作經歷，實際上這是通過候選人既往的工作經驗來判斷其是否有能力勝任崗位的工作。「能不能」方面決定了個體的工作效率和效果。
能力強的個體工作效率高、效果好。
合不合考察個體的特質是否符合崗位的需要，更多地與特點和風格有關，與工作性質和團隊成員適應性相關。不同崗位對人的性格特質要求差異比較大。比如，銷售崗位一般需求宜人性好、較易與人接觸、開朗大方的性格特質；與之相反，研發崗位一般要求性格比較安靜、沉得下來、善於鑽研的性格特質。
如果個體的性格特質與崗位的要求相匹配，就可以充分發揮性格的特質，較易出成績，反之，就要花心力調整，崗位適應時間長。
願不願考察個體是否有意願投入工作，更多地與投入度和方向有關、與工作態度和心態有關、與個體的動機和價值觀有關。動機是個體的內在動力，即內驅力、價值觀是否認同工作的意義。我們在人才甄選過程中，經常考察候選人的態度是否認真，是否主動積極，工作是否投入，是否從內心認可工作本身的意義與價值，這些就是考察候選人願意做的維度。
「願不願」方面決定了個人的敬業度。願做的程度高，工作就積極、努力且進取。
總結：理想的員工既有能力做好，又有意願做好，更適合做好某崗位的工作，如果能力方面不匹配，那麼即使費了很大的力氣，拼命努力工作，前進的步伐仍然緩慢；如果意願度不夠，那麼工作的敬業度就不夠，不能發揮最大的潛力；如果合不合方面不匹配，那麼在長期的工作與共事過程中，雙方會身心俱疲，最初雙方美好的期待將變為乙個肥皂泡，不知何時就會破裂。
2樓：人啊人·人才測評
我們建議,可以從以下三個方面來思考問題並進行選擇。
1、為何評?
做人才測評的目的,不應是企業或HR為了走過場或者趕時髦:認為「別人都在用,不用太落後了」,或者認為不用不足以體現HR 的專業感。可以說,類似想法都偏離了企業做人才測評的本來目的。
我們認為,做人才測評的目的應該是:通過對測評物件能力素質的評價,幫助他們更好地認識自己、更有效地快速成長,繼而提公升企業的組織與人才管理效能；或者是幫助企業更全面和客觀地看待候選人,繼而基於測評結論及建議方案對特定人才做出聘用與否的理性決策。
2、評什麼?
有不少測評系統,是從人們的個性特徵、行為風格、職業傾向、心理特點等等方面來進行測評的。但事實上,對企業甄選和任用人才來說,這些因素並不是最重要的錨點。
我們經研究後認為:對人才的能力素質測評,是不應脫離其崗位工作的。圍繞崗位工作來評價一位人才的能力素質狀態,可以從三個方向上去探索:
首先是價值觀,儘管不同企業對員工的價值觀要求有所區別,但我們提煉出了所有企業價值觀要求的共性；其次是勝任力,即該人才所具有的工作能力與特定崗位所要求的工作能力相匹配的程度；最後是可塑性,即該人才所具有的成長可能性。這三個方向上的評價,從時間維度(過去-現在-未來)上對一位人才的能力素質進行了「畫像」；從這三個方向上來評價一位人才的綜合能力素質,對企業極具指導意義與實用價值。
3、怎麼評?
目前,市面上不少測評產品是讓應聘者或員工自己填問卷,系統形成報告後再提供給老闆或HR參考。這類測評問卷一般會設計得比較冗長,還要專門安排測謊題,往往會大大降低測評結果的準確性和有效性。我們認為,這是一種捨近求遠的做法,或者說一定程度上是為了迎合一部分懶散或不作為的HR人員。
不走眼系統的測評問卷,除了「人才自我測評」這一功能模組以外,其他所有測評功能(測評應聘者、測評關鍵人才、每週工作評估)均由招聘人員或測評物件的直接上級來填寫問卷,或者是幾位管理者共同為一位測評物件確定問卷答案。通過這種形式,可以顯著提高測評的信效度,可以體現對人才的尊重,而且不必專門設計測謊機制,從而減少了一些不必要的測評題目。
對負責任的HR來說,與其浪費時間和精力跟人才搞心理博弈,還不如靜下心來針對特定人才做一次真正意義上的能力素質測評,這樣做其實是大大降低了招聘和用人風險。不走眼系統輸出的測評報告,以「直接、求實、良善」為基本風格,從來就不會遮遮掩掩,或者「顧左右而言他」。不走眼測評報告會直截了當地給出測評物件的價值觀、崗位勝任力、可塑性三個方向上的結論(好不好、行不行,一目了然),並在此基礎上給出相應的觀點與建議:
如果要用該人才,該怎麼用；如果不建議用該人才,是因為什麼；如果不得不勉強去用該人才,該注意些什麼或者應採取哪些管理舉措。
所以我推薦T12
3樓：文卿閣
首先我要講的是，依靠線上測評工具並不能很好地測出崗位匹配度，一定要線上線下結合，才能找到合適的候選人。
李峰（風裡）在《評鑑中心在人力資源的應用》這本書的譯後記中所寫到「為避免西方人格心理測驗過於重視跨情境的人格特質侷限，我們必須重視人格的工作情境特異性」。這句話是在15年前寫的，現在來看，仍然通用，我們在經過這麼多年後，人才測評走的往往還是一套測評方法（線上、線下）打通所有行業、所有職業的作法。
所以，我所看到的是，儘管現在測評越來越強調AI（例如有些諮詢公司已經推出了AI面試），越來越強調碎片化（手機、Ipad操作），但是卻忽略了測評的本來面目——效度。舉個例子來說，SHL當年的創始人曾經花了4年的時間來打磨一款產品——OPQ，那麼這款產品直到今天仍然非常經典。但是，我們現在的不少公司，連4天都不願意花在一款產品上，那怎麼可能讓客戶覺得測的準，測的值呢？
線下測評，一定要貼合工作情境，也叫「工作語言」。只有當案例和被測評者處於同頻的情況下，才能最大化激發被測評者的投入度，提公升測評的效度。返觀國內的測評市場，在這方面小公司（民營公司）明顯比大公司（外資公司）要做的好，因為小公司往往樂於為客戶進行定製化開發。
但是，真正有力量能夠做好定製化開發的，仍然屈指可數。
因為定製化開發，不僅需要有人力的投入，還要有時間的投入。通常而言，開發乙個定製化評鑑中心，需要乙個工作組（2-3人）乙個月左右的時間。這還只是初稿，需要後期的試測和校準。
所以，投入還是比較大的，當然，給客戶的感受也是不同的。當年多個案例開發完後，客戶評價「真實」，當時我們還是非常自豪和欣慰的。
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