1樓：ty162593
戰略定位很重要，但戰略定位諮詢沒多大用。
戰略定位是多大的事？基本上就是決定企業命運的東西了。真遇上能做戰略定位的，就應該直接重金聘請，或者拉攏進董事會裡，再不濟也要聘成長期顧問，不要多，乙個就夠，而不是去籤乙個意味深長的合同，草草去決定企業五年的發展。
等你出成績了你是諮詢公司的案例，但不成呢？你是直接掛掉了，諮詢公司只不過掛了一單而已，這種壓力帶來的專注不是外人可比的
要做戰略定位諮詢，還不如做市場調研那種諮詢來輔助自己做戰略定位
2樓：歐賽斯
企業為什麼一定要選擇乙個外部的團隊或者外部的諮詢顧問，幫助企業家解決問題呢？企業家都很聰明也會思考，如果說在外面花千萬級的諮詢費用，那為什麼不能夠直接去挖一兩個比較核心的諮詢顧問，然後直接到企業內部幫助他提供解決方案呢？
如果買的是諮詢顧問的經驗、學歷、技能，或者是其本身的個人能力，那企業家完全可以去通過高薪的方式去請職業管理人，但是他為什麼一定還是要請外部的諮詢團隊呢？況且外部的諮詢團隊還不好控制。
這裡面我們就提到了一家企業內部的管理者永遠會面臨這四個問題，而這四個問題是結構性的問題，結構性的問題是很難通過企業內部解決的。這四個問題我們判斷下來，其實也是德魯克先生常講到的。
1.時間容易屬於別人
第乙個是企業內部管理者的問題，時間容易屬於別人。
怎麼理解呢？就是說當乙個企業集團的級別越高，面對企業的事項就會越多越複雜。越多越複雜的情況下就會面臨一種情況，每天都會有很多人向他匯報，每天都會有很多人需要讓他協助，每天都會有很多人占用他的時間，在這樣的情況下企業內部管理者真正地去深度思考的時間，以及真正地深度的解決問題的時間是會被無限壓縮的。
在這種情況下無論是主動還是被動，都會受到很大程度的干擾。所以如果有乙個外部的視角能夠協助他，給到他拎清楚問題並且幫他解決的話，其實在某種程度上是能夠規避時間容易屬於別人的問題的。而這個問題其實只有很少的一部分企業家是能夠杜絕的。
而絕大多數企業家是很難不讓時間屬於別人。
2.被迫忙於日常運作
因為企業家的時間容易屬於別人，所以企業內部的管理者常常很容易被迫忙於日常運作，因為日常運作的事情都是很繁瑣的，尤其是當企業家高管在處理乙個非常大的問題時，方方面面的事情非常的多，而每乙個事情都可能把它包裝成是乙個重要且緊急的事情，那這些重要且緊急的事情如果馬上就要發生，而企業家其實就會被迫忙於這些日常的運作，這個過程會占用他大量的時間，又很難推脫掉，這個時候他再去看待問題、思考問題，那他的時間其實就有可能會受到影響。
3.相互貢獻才有價值，但彼此一致很難
這個問題就是企業內部管理者的問題，因為相互貢獻才會有價值，但是很多時候彼此達成一致性又會很難。
因為企業內部管理者面臨的乙個最大的問題，是他需要去協同公司上上下下的人都認同一種價值，然後把價值從上到下貫徹下去，那在這個過程當中，一方面他只有動用企業家的個人魅力，動用企業家的權能，能夠讓事情從上到下去貫徹傳導下去。
但是因為企業的經營其實是日日不斷的，在日日不斷地過程當中，每個人的理解，每個人在自己本職的位置上，都會產生一定程度上的偏差，而這種偏差會導致大家對於價值認同的一致性是非常難的。
那這個時候其實更好的解決辦法就是引入外部的視角、引入外部的力量，很好的去聯合企業上下，勘正在戰略層面理解的偏差，同時讓這些部門形成貫穿，通過部門之間的聯合和貫穿反覆地去宣傳，達到對於戰略認知的同頻。這對於企業高效經營和戰略落地是非常必要的。
4.身處組織內部，與外部隔離
這個其實也是最難的，乙個企業內部的管理者永遠是身處於組織內部，他跟外部還是會有非常大的疏離，尤其是職位越高，他跟外部的接觸其實就會越斷層。
在這樣的情況下，尤其是對於終端一線消費者的資訊收集，就會顯得不那麼客觀，這樣就會產生認知偏差，而這些認知偏差很有可能會給他帶來致命的戰略誤判。所以這個時候他需要有乙個外部視角，有乙個完全有利於企業外部服務的人，能夠給他提供客觀、逆耳的話。這些話才能夠給他帶來新的資訊，然後形成更加正確的戰略判斷。
作為企業戰略諮詢的外部團隊，那我們怎麼服務呢？通常情況下，戰略諮詢公司內部其實是有乙個精益思想的原則。
1.由最終顧客定義價值
第乙個就是始終是由我們的顧客去定義價值，那這句話怎麼理解呢？當我們作為乙個外部諮詢團隊，那如何讓我們的視角能夠更客觀呢？因為我們始終是以乙個外部的身份去看待問題，我們看到的其實是外部客戶的需求，那我們也會以他的需求作為企業的工作價值，層層往內傳導，所以我們的第乙個要點就是始終是以顧客價值為我們的成果，而非自己內部的工作本身。
2.識別創造「最終價值」的價值環節
我們在層層傳遞的過程當中，外部的諮詢團隊是更容易識別、創造最終價值的價值環節。
因為當我們發現顧客在外部需要有這樣乙個價值的時候，當我們找到乙個戰略機會、心智空位，那心智空位如何讓企業通過他重塑的價值鏈去層層遞進、層層加強呢？其實我們作為外部人員反而能梳理得更清楚。
3.讓「價值流」流動起來
一定要讓價值流流動起來，意思是說我們需要讓層層傳遞的每乙個價值鏈環節都能夠形成偶合，確保部門之間能夠形成協同貫穿。
舉乙個簡單的例子：當我們發現市場上有乙個高階的定位，從市場機會判斷來講，未來企業如何轉型？企業的研發及所有銷售渠道一定是要往高階上面去轉型，在這個過程當中有一些銷售的低端產品，或者是大眾熟知的產品，那他一定不願意去捨棄這塊市場，因為他會發現自己會慢慢邊緣化，但是如果我們從大的企業戰略的角度來講，未來必然是要有所取捨的。
在這個過程當中我們需要讓價值流流動起來，讓每乙個部門非常清晰明確自己的戰略使命，是應該是進攻市場來匹配消費市場大的競爭環境，還是應該去適配企業當下的經營需求，或者是配合部門的業績？答案顯而易見，所以在這樣的情況下，我們就需要鎖定核心的價值流，然後把這些核心的關鍵環節拎出來作為重點加強，而邊緣化的我們要做好戰略撤退的準備。
4.由顧客拉動價值流
當我們有了這樣的一條價值流，我們又識別了價值流的價值環節，最後我們一定是要讓客戶拉動價值流，所謂的客戶拉動價值流是，我們在前端一線去識別出真正地戰略機會，以及消費者心智中的空位。有了空位才能確保產品、生產出來的內容是能夠被顧客優先選擇的。在這樣的前提下再去拉動價值流，再環環相扣的去加強每乙個環節，讓顧客的選擇更加的強烈，通過消費者口碑的擴散去輻射帶動品牌的增長。
形成能夠不斷地拉動企業，讓企業在良性的軌道上面繼續成長。
5.持續改善
作為外部諮詢團隊要善於提出關鍵性的問題，給出相應的一些解決方案的建議。
當我們制定完乙個戰略方向，清楚地界定企業內部的價值鏈條，以及價值鏈條中的價值環節，通過外部的視角，從顧客需求端出發去拉動價值鏈、價值流。最後一步，是外部的戰略諮詢顧問非常重要的乙個工作，就是做戰略落地的督導。
原則
所謂戰略落地督導從原則上來說就是兩句話：「自上而下制定戰略，確保各部門做正確的事；自下而上分解動作，確保各部門正確的做事。」
什麼意思呢？
我們要從上而下的制定戰略，確保所有部門都在做正確的事。因為外部的諮詢團隊只是乙個智囊，更多的作用是去協調企業管理各個部門的工作目標，也就是說其實管理的是目標，這個目標首先確保各個部門在做正確的事。
同時我們還要從下而上的去分解動作，當我們鎖定了正確的方向，共識了正確的方向之後，要去協助一線的部門，讓他們從上而下的去理解這個事情，再自下而上的去分解這個事情。確保這些部門去正確的做事。所謂正確的做事是給他提供相應的解決問題的方法方案，讓他能夠更高效的做事情。
戰略落地期
像典型的戰略落地期，我們有戰略委員會，然後動員戰略委員會的各個執行小組，分解部署戰略配稱動作。完成了配稱動作之後，通過戰略配稱的宣貫培訓，確保大家都是在一條線上。然後圍繞著核心戰略機會去落地，同時我們需要做好戰略的督導，通過周月會的方式，不斷地解決戰略落地、攻堅過程當中遇到的實際問題，提出客觀的解決問題的分析和判斷。
最終持續不斷地推進工作，讓戰略機會能夠牢牢地抓在企業自己手裡，形成乙個更加健康良性的增長。
3樓：睿間戰略諮詢
首先，毋庸置疑，戰略定位肯定是重要的，戰略定位決定了乙個企業的戰略方向，決定了企業的發展路徑，決定了企業是否能夠走向成功，如果不進行戰略定位，很有可能走了一條錯誤的路，做得越多、反而死得越快。
其次，再來看諮詢，諮詢往往是請第三方公司，第三方公司和自身做最大的區別在於客觀性或者說旁觀性，第三方公司不會受到公司內部利益的牽扯、不會考慮各部門的羈絆，能夠以外部視角來看待，給出相對客觀的意見。成果在外，企業能夠做多大，不取決於自身有多努力，而要看競爭對手。第三方由外而內的，從相對真實、客觀的行業與競爭角度，更容易制定出有利於企業打贏競爭的戰略。
當然，諮詢公司也有弊端，對公司了解沒有那麼深入，可能方案並不會100%契合企業實際運營情況，但這些可以通過深入溝通和了解來解決。
整體而言，請戰略定位諮詢公司利大於弊。
4樓：趙敏寧
看過很多書，其實很多成功的企業家，除了那些靠資源和政策起家的公司，尤其是民營企業必須靠「定位」來取得競爭的勝利，很多人的成功都是暗合了定位理論，沒有定位就沒有辦法讓客戶選擇自己，那必然走向滅亡
如何當乙個好的戰略諮詢顧問？
李傑夫 首先，如果已經進了諮詢公司，最重要的是 1 先看書將最基礎的知識補起來 2 帶著知識多看公司過往的優秀案例 3 在上兩點的基礎上，跟優秀的專案經理在好的專案中成長。記住，好的顧問都是好經理帶著，用好專案喂出來的。過了新手期之後，就差不多可以決定自己的主攻方向，例如模組 行業等，當然更大的可能...
怎麼了解乙個企業的發展戰略和其他資訊？
俊小慢 上班不太久，回答不到位勿怪。我工作的內容基本會要遵循企業的戰略發展來實施。了解的途徑一般有兩個 1.如果是意向客戶，會直接和高層談話，了解過去現在和未來。但是這不代表每乙個客戶都會告訴我他們的真實想法，或者說不代表我能做出判斷是否他的想法正在被實現，或可以實現 因為實在不想做無用功 所以2....
乙個企業對員工得培訓重要嗎？
東東號職場顧問團 培訓對企業的重要性是不言而喻的，有以下幾種原因的體現 1 新人培訓。新人要能盡快了解企業情況 熟悉流程與要求 達到上崗標準，必須組織新人培訓，包括新人通用培訓與崗位入職技能培訓。2 崗位培訓。企業中的每個崗位都有門檻要求與最優要求，比如乙個崗位有8項任職要求項，這8項分別有門檻標準...