1樓：Jason
Jack是我的一位從事IT領域銷售的好友，前段時間在一次聚會中他跟我提到了他工作中遇到的一些問題。Jack在他們公司主要負責華南地區的產品銷售，與他同級別的還有一位同事Mark，由於Jack的銷售業績優異，上級領導決定任命Jack作為華南地區的銷售主管，Mark作為Jack的下屬，由Jack帶著一起開拓業務。
但Jack很快就發現，他在業務上無法管理Mark，因為Mark出差的費用他批不了，還是由Jack的領導來批，因此他無法指派Mark去出差。同時，對於Mark工作結果的好壞，Jack也沒有定考評結果的權力。漸漸地，Mark也明白了這個情況，對Jack的安排和指揮愛理不理。
在獎金方案中，Jack的獎金主要還是跟個人銷售業績掛鉤，跟團隊整體業績不太相關，也就是說，Mark業績好不好，對Jack的收入並沒有多大的影響。因此Jack漸漸也不怎麼管Mark，導致的結果是：兩個人雖說是乙個團隊，但基本上沒有團隊的合作，Jack與Mark之間也沒有上下級的樣子。
Jack感到困惑的是，為什麼公司已經任命了他是Mark的主管，卻感覺管理無從下手呢？
其實，這個情況就是團隊管理中常見的責權利問題。
什麼是責權利呢？
責：作為團隊主管所需要承擔的任務，如團隊KPI。
權：作為團隊主管所擁有相應的權力，主要是財務權和人事權。財務權就是指可支配的費用金額及最終審批權；人事權是指對下屬的人事考核任命權，可以對下屬的表現進行評價，績效評定，以及聘用，加薪，晉公升或解雇，也就是俗話說的「生殺大權」。
利：團隊主管實現了團隊目標（KPI）以後所獲得的收益，以及相應的收益獲取方案。
1，有權必有責。
當你擁有權力的同時，就必須對行使權力的後果負責。正常的情況下，權力越大，責任越大。即使老闆在任命時沒有跟你明說具體的責任，你也應該意識到權力背後所隱含的責任。
2，權是責實現的工具，做管理者最怕就是有責無權。
如果公司讓你承擔某個管理責任，但沒給你足夠的權力，你將無法指揮下屬的工作，也無法對下屬進行獎與罰，最終的結果很可能是你雖然名義上是主管，但實際上是最辛苦的小兵。Jack的情況就屬於責小於權，由於領導不放權，導致Jack雖擁有主管之名，卻無主管之實。要解決Jack的問題，首先要給他足夠的權力，包括出差費用的審批權和下屬的考核任命權，最起碼也要有決定下屬考評結果的權力。
3，利是責的驅動力，是KPI牽引的方向，KPI的達成要與利直接掛鉤。
企業管理中假設所有人都是理性人，每個人都會按照績效考核的規則往個人利益最大化方向靠攏。KPI 如果不能與收入掛鉤，KPI將無法起到牽引的效果。Jack所面臨的第二個問題就是，他的考核KPI並沒有跟團隊業績掛鉤，也就是說，即使團隊成員的業績不好，只要他自己的業績好，也不會影響他的考評結果和收入。
作為理性人的Jack，自然不會花太多精力在下屬的管理上，他只要做好自己的業績也就可以了。這個考核最終導致整個團隊失去了凝聚力。
在職場中，針對老闆和團隊主管我分別給出以下建議：
作為老闆，要想讓你的中層幹部做好管理工作，就要學會權責利的合理分配。權力要依據責任大小合理下放，要捨得放權。團隊目標的制定要明確，將團隊主管的收益與團隊KPI掛鉤，將績效獎金比例加大，考評結果好的與差的要明顯拉開收入層次，這樣團隊主管才會往你想牽引的方向努力達成。
作為管理者，如果感覺你的管理力不從心，應當學會從責權利入手分析當前機制是否合理。如果是責大於權，應該主動跟上級領導反映情況，申請相對應的權力，或減少一些無權力支撐的責任。如果是利益與團隊責任相背離導致KPI牽引失效，應當向負責制定績效薪酬的部門提出改進建議，使團隊上下都能夠往同一目標前進。
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